L’
ETI, comme toute entreprise, doit être
consciente des risques qu’elle prend.
«
C’est là où le bât blesse car on constate
que certaines ETI prennent des risques
importants sans vraiment en réaliser
l’ampleur et sans être suffisamment accom-
pagnées par des professionnels du risque
»,
témoigne Antoine Guérin, Dirigeant de
Brandformula consulting. De plus, n’ayant pas
de vision globale de leurs risques et notam-
ment à l’international en ce qui concerne
leurs fournisseurs, «
les ETI ne savent pas
toujours ce qui peut être assuré ou non. Elles
se tournent en général, de façon naturelle,
vers des courtiers qui ont une vision souvent
trop assurantielle au travers des risques assu-
rables
», explique Rachel Balmadier, Directeur
du contrôle interne, des risques et assurances
à la Compagnies des Alpes.
Côté produits, il semble que le créneau ETI
soit quelque peu délaissé par les assureurs,
«
il n’existe pas de produits dédiés et les offres
disponibles sont soit trop sophistiquées car
adressées aux entreprises du segment supérieur
qui disposent de moyens et d’outils internes
différents ou pas assez complètes car desti-
nées aux petites entreprises
», confirme Odile
Lasternas-Brecy, Directeur Global Corporate
France chez Generali.
TIRER LA COUVERTURE À SOI
Identifier ses risques c’est bien, les couvrir c’est mieux. Et dans un contexte mondialisé, une ETI
qui part à la conquête de nouveaux marchés va être confrontée aux mêmes enjeux que les grands
groupes industriels. Seule différence : son mode de gouvernance, ne disposant généralement
pas des mêmes ressources en interne pour gérer à la fois les risques de façon optimale et les
couvertures d’assurance.
complexité croissante de notre Supply chain
étendue que sur les conséquences possibles
des risques pouvant affecter la production de
nos fournisseurs sur l’activité du Groupe
»,
explique Boris Maillard, Senior manager
en charge de la Supply risk management à
la Direction des achats du groupe PSA. Une
prise de conscience qui a déclenché des ajus-
tements dans la stratégie globale de gestion
de risques, «
à partir d’un retour d’expérience
de ces crises, les sources de risques mais aussi
leurs inducteurs ont été identifiés. Des points
de force et de faiblesse ont été identifiés, une
dizaine de grands principes simples (comman-
dements) ont été définis. Ces principes ont
permis de revisiter des processus existants au
sein de toutes les directions du Groupe, pour
les faire évoluer et mieux prendre ces risques
actuels et à venir.
»
LA DIFFUSION DE LA CULTURE
DE L’ENTREPRISE À L’ÉTRANGER
«
Plus l’écart culturel avec un pays est grand
ou plus les conditions de business sont diffi-
ciles, plus il est nécessaire de mettre en œuvre
une politique de risque sur place
», explique
Alain Aubignat, le Risk manager du groupe
Michelin.
Enmatière de sûreté/sécurité, leGroupe choisit
de placer la barre haut, «
nous appliquons en
effet les mêmes règles de sécurité pour tous nos
collaborateurs. Par exemple, nous n’utilisons
pas les produits dangereux interdits en France
même quand c’est autorisé par un autre pays.
Parmi nos standards, l’utilisation de chaus-
sures de sécurité est aussi obligatoire sur tous
nos sites partout dans le monde
», explique-
t-il. Côté risque produit, il peut varier d’un
pays à l’autre, «
dans les pays moins habitués
à de hauts standards de sécurité, il y a un risque
que les pneus soient maltraités du fait d’une
surcharge très importante par exemple. Nous
prenons en compte ce risque dans notre carto-
graphie
», poursuit le Risk manager du groupe
dont le travail consiste à s’assurer qu’au niveau
des pays, les cartographies font bien appa-
raître les risques groupe. Michelin a uniformisé
son processus de gestion des risques afin de
faciliter les comparaisons de cartographies
d’un pays à l’autre. Chaque pays remonte
ensuite les risques qui leur sont propres, avec
un dénominateur commun, «
ce qui prédo-
mine ce sont les valeurs du groupe, appui Alain
Aubignat. Par exemple, Michelin refuse catégo-
riquement la corruption et toute dégradation
de son système de qualité.
» Corruption mais
aussi complexité administrative, casse-tête
fiscal sans oublier les « nouveaux » risques
que sont la cybercriminalité ou ceux liés à la
e-réputation, une entreprise, quelle que soit
sa taille, doit donc jongler avec une multitude
de données spécifiques en fonction des diffé-
rents pays d’implantation.
« Les ETI se tournent
en général vers des
courtiers qui ont
une vision souvent
trop assurantielle au
travers des risques
assurables »
« Ce qui prédomine
ce sont les valeurs du
groupe. Michelin refuse
catégoriquement la
corruption et toute
dégradation de son
système de qualité »
Alain Aubignat, Risk
Manager, Groupe Michelin
ATOUT
RISK MANAGER
N°1 - JUIN 2014
22
DOSSIER
RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014
