L
es ETI sont aujourd’hui au cœur de
toutes les attentions car leurs déve-
loppement et assise à l’international
permettraient de redonner des couleurs
à la balance commerciale hexagonale.
Plus une PME, mais pas encore un grand groupe,
elles souffrent pourtant de cette position
d’entreprise « intermédiaire ». «
Quand on
les observe de près on se rend compte que ces
entreprises ont atteint en réalité une taille
mature. 80% sont des entreprises patrimo-
niales
», rappelle Antoine Guérin qui dirige
Brandformula consulting, cabinet de conseil
en marketing-commercial auprès des profes-
sionnels de l’assurance d’entreprise.
En s’internationalisant, les entreprises devien
nent plus matures. Elles s’exposent alors à des
risques qu’elles maîtrisent mal. Et à la diffé-
rence de l’Allemagne - dont le « Mittelstand »
(nébuleuse d’ETI) chasse en meute sur les
marchés mondiaux - les entreprises hexago-
nales font souvent cavaliers seuls quand elles
se lancent à l’international et sont, par consé-
quent, plus exposées aux risques. «
Un patron
d’ETI française racontait récemment que lors
de la foire textile en Chine, la grande diffé-
rence entre les exposants allemands et français
résidait dans le fait que tous les allemands
étaient dans le même hall donnant ainsi une
vrai impression de puissance. Les français,
quant à eux, étaient disséminés dans la totalité
des halls
», illustre ainsi François Cottignies,
Administrateur indépendant (IFA), membre
du comité scientifique permanent de l’AMRAE
et actuellement Administrateur de Thoiry.
A la différence des grands groupes industriels,
rodés aux problématiques de Risk management,
les ETI ont une tolérance au risque plus faible.
Moins expertes en la matière, elles ont souvent
la tête dans le guidon pour maintenir leurs parts
de marchés. En interne, le responsable des
risques est souvent le PDG lui-même car c’est lui
qui engage le risque stratégique dont la gestion
estensuiterépartieentrelesdirectionsjuridique
et financière. Mais dans les plus grandes ETI, les
dirigeants ont rarement une bonne visibilité
sur toutes les strates de leur entreprise, d’où la
nécessité de créer une fonction transverse de
Risk Management.
SUPPLY CHAIN :
IDENTIFIER LES MAILLONS
«
Une ETI va toujours être unmaillon d’un process
de production quelque part donc va automatique-
ment s’intégrer dans une Supply chain. Elle aura
donc à gérer deux problématiques : sa situation
dans la supply chain globale et sa propre supply
chain
», résume Frédéric Jousse, Directeur du
pôle maritime & logistique de Bessé. Un vrai
challenge pour ces entreprises qui doivent
suivre le rythme effréné imposé par la mondia-
lisation des échanges. Un évènement comme
l’effondrement d’une usine de textile sous-trai-
tante de marques françaises au Bangladesh, a
démontré qu’une identification des risques en
amont en fonction des différents fournisseurs
de la Supply chain était devenue indispen-
sable. «
Les entreprises, quelles que soient
leurs tailles, ne peuvent plus ignorer ceux avec
qui elles travaillent, que ce soit en amont ou en
aval car ils font aujourd’hui partie de l’iden-
tité de l’entreprise
», poursuit t’il. Afin de se
prémunir contre les risques de Supply chain,
plusieurs solutions commencent à émerger au
PARTIR,
LA CARTE
DE SES RISQUES EN POCHE
En s’ouvrant à l’international pour aller chercher de la
croissance, les ETI ouvrent leurs portes à des risques nouveaux.
Parmi eux, les problématiques liées à la gestion de la Supply
chain et à la culture pays.
QU’EST-CE QU’UNE ETI
SELON L’INSEE ?
Les ETI constituent une catégorie
d’entreprises intermédiaire entre les
PME et les grandes entreprises
Une ETI est une entreprise qui a
entre 250 et 4 999 salariés, un chiffre
d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard
d’euros et un total de bilan n’excédant
pas 2 milliards d’euros.
Une entreprise qui a moins de
250 salariés, mais plus de 50 millions
d’euros de chiffre d’affaires et plus
de 43 millions d’euros de total de bilan
est aussi considérée comme une ETI.
« La force de l’Allemagne
c’est son Mittelstand »
François Cottignies,
Membre du comité
permanent de l’AMRAE,
Administrateur
indépendant (IFA)
« Une ETI va toujours
être un maillon d’un
process de production
quelque part donc va
automatiquement
s’intégrer dans une
Supply chain »
« Les entreprises
ne peuvent plus ignorer
ceux avec qui elles
travaillent, que ce soit
en amont ou en aval
car ils font aujourd’hui
partie de l’identité
de l’entreprise »
Frédéric Jousse, Directeur du pôle maritime
& logistique de Bessé
COMPÉTENCE
BEST
PUBLICATION
PERFORMANCE
NETWORK
MEXIQUE
USA
CANADA
QUEBEC
PEROU
FRANCE
UK
ESPAGNE
ALLEMAGNE
SUISSE
ITALIE
RUSS
POLOGNE
BRUXELLES
SCANDINAVIE
(FINLANDE,SUÈDE,
NORVÈGE,DANEMARK)
MAROC
TUNISIE
BRÉSIL
ARGENTINE
SÉNÉGAL
GABON
RÉPUBLIQU
CONGO
HAÏTI
CÔTED’IVOIRE
IFRIMA
(InternationalFederationofRiskand InsuranceManagementAssociations)
FERMA
(FederationofEuropeanRiskManagementAssociations)
RIMS
(TheRiskManagementSociety)
PARIMA
(PanAsiaRisk& InsuranceManagementAssociation)
Communauté francophoneduRiskManagement
LES RÉSEAUX
FEUILLE DE ROUTE DU
RISK MANAGEMENT
LERISKMANAGEMENT
1.
permetdeprévenir les risquesau lieude les subir
2.
optimise leniveaudeprévention,demaitrise internedes risques
3.
transfèreauxmarchés les risquesutilesà sondéveloppement,à sa
protection
4.
permetauxdirigeantsdeprendredes risquesàunniveauacceptablepour
l’organisation
5.
concourtà laperformancede l’organisation
LeRiskmanager,selon lesorganisations,assume toutoupartiedu
Riskmanagement,dont lesactivités sontdéfiniesdans le
référentielmétierduRiskmanager
QUẢNLÝRỦIRO
1.
Giúpngănngừahơn làduy trì rủi ro
2
. tốiưuhóamứcđộphòngngừa,kiểm soát rủi ro
3
.Thuyên chuyển các rủi ro liênquanđến sựphát triển và tồn tại của tổchức
chocácnhàbảohiểm
4.
chophép cácnhàquản lý xácđịnhcác loại rủi roởmức chấpnhậncho tổ
chức
5
.gópphần vàoquá trìnhphát triển củadoanhnghiệp
Tùy từngnơi, trưởngphòngquản lý rủi rođảm trách tất cảhaymộtphần của
quy trìnhquản trị rủi rođược xácđịnh trong cơ cấuquản trị rủi ro
Riskmanager framework
THERISKMANAGEMENT
1.
allows toprevent rather than sustain risks
2.
optimizes the levelofpreventionand internal risk control
3.
transfers risks relevant for thedevelopmentandprotectionof the company to
insurancemarkets
4.
enablesmanagement to take risksata levelacceptable for thecompany
5.
contributes to theperformanceof thecompany
Dependingon the company, theRiskmanager takes responsibility forallorpart
ofRiskmanagement,whichcomprises in the
Riskmanager framework
ATOUT
RISK MANAGER
N°1 - JUIN 2014
20
DOSSIER
RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014
