REVUE DE PRESSE
EXPORT ET FINANCE :
LES RISQUES
ÀANTICIPER
ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT / ASSURANCES ET RISQUES / FORMATION / AC-
COMPAGNEMENT / FINANCEMENT /ASSURANCESETRISQUES / FORMATION /ACCOM-
PAGNEMENT/FINANCEMENT/ASSURANCESETRISQUES/FORMATION/ACCOMPAGNE-
MENT / FINANCEMENT /ASSURANCESETRISQUES / FORMATION /ACCOMPAGNEMENT
/ FINANCEMENT /ASSURANCES ET RISQUES / FORMATION /ACCOMPAGNEMENT / FI-
NANCEMENT /ASSURANCES ETRISQUES / FORMATION /ACCOMPAGNEMENT / FINAN-
CEMENT / ASSURANCES ET RISQUES / FORMATION / ACCOMPAGNEMENT / FINANCE-
MENT /ASSURANCESETRISQUES / FORMATION /ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT
/ASSURANCES ETRISQUES / FORMATION /ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT /AS-
SURANCES ET RISQUES / FORMATION / ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT / ASSU-
RANCESETRISQUES/FORMATION/ACCOMPAGNEMENT/FINANCEMENT/ASSURANCES
ET RISQUES / FORMATION / ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT / ASSURANCES ET
RISQUES/FORMATION/ACCOMPAGNEMENT/FINANCEMENT/ASSURANCESETRISQUES
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MATION /ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT /ASSURANCES ET RISQUES / FORMA-
TION /ACCOMPAGNEMENT / FINANCEMENT /ASSURANCES ETRISQUES / FORMATION
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COMPAGNEMENT / FINANCEMENT /ASSURANCESETRISQUES / FORMATION /ACCOM-
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L’annuaire des partenaires
HORS
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SÉRIE
HORS-SÉRIEOPTION FINANCE EXPORTET FINANCE : LESRISQUESÀANTICIPER ÉDITION2014 -35
Hors-sérieN°40 - Lundi23 juin2014 - ISSN/0989 -35
-
fr
ntducommerce international,activitésdebanquescorrespondantes,
e,S.A.aucapitalde1000024292,50
€
-552120222RCSPARIS,
PARIS.
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FRED& FARID
KING
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S E R V
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C E S
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FA C T O R
I N G
A N S A C T
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O N S
27/05/14 14:40
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Horssérie ptionFinancen°1275 -Lundi23 juin2014
HorssérieOptionFinancen°1275 -Lundi23 juin2014
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pays (risques politiques, économiques et sociaux) pour four-
nir un score permettant d’évaluer un risque. Ces informations
nous permettent de dire à nos exportateurs à quel niveau ils
peuvent travailler avec un prospect et/ou client. Elles offrent
de la visibilité pour unmeilleur pilotage du risque client, et
octroientplusd’agilité commerciale tout en sécurisant lesper-
formancesfinancièresde l’entreprise.Piloter soncréditdevient
une arme commerciale, doncun atout concurrentiel.
Pierre-YannBlanchandin
Le nerf de la guerre pour un assureur-crédit c’est, bien en-
tendu, de qualifier le risque, l’entreprise, l’infrastructure ad-
ministrative et juridique dans laquelle l’entreprise souhaite
évoluer.A cette fin, il est indispensable que l’assureur-crédit
soit implantédans lepays cibleavecdes collaborateurs locaux
qui en auront une connaissance juridique, administrative et
culturelle et qui seront àmême de récupérer des informations
sur la santéfinancière, les dirigeants, les fournisseurs et sous-
traitants des entreprises cibles. Car il existe des bons clients
dansdemauvaispaysetdemauvaisclientsdansdebonspays.
Ensuite, le rôle de l’assureur-crédit consiste également à ac-
compagner son client dans la durée. S’il s’avère que l’un de
ses clients évolue défavorablement, à nous de l’informer pour
l’inviterà sedésengagerprogressivementouà trouverd’autres
solutions telles que le paiement comptant, la diminution des
délais de paiement…
Travailler le recouvrementde créances
EvaSebban, responsableagencede recouvrement
export chezEulerHermesFrance
Penser au recouvrement de créances le plus tôt possible est
égalementunmoyen efficacede seprémunir contre les risques
d’impayés ou de défaillance. Un processus de recouvrement
s’organised’abord en internedansune entreprise.Pourdéfinir
une telle stratégie, il faut faire travailler des gens très diffé-
rentsdans l’entreprise.Enpremier lieu, ladirectionfinancière,
souvent relayée par l’assureur-crédit, va définir l’encours qui
sera donné à un acheteur. La direction commerciale qui vend
le produit est pour sa part trop souvent oubliée. Par exemple,
des grands groupes peuvent nous envoyer des dossiers où le
commercial va oublier de faire signer un bon de commande
par écrit, d’identifier son interlocuteur.
A l’international, nous parlions de la problématique d’iden-
tification de l’acheteur. Cette identification se fait à deux
niveaux : celui de l’acheteur, d’une part, et de son interlo-
cuteur, d’autre part. Il faut en effet impérativement vérifier
que la personne que l’on a au téléphone fait bien partie de la
société. Nous avons malheureusement beaucoup de cas où
des personnes usurpent l’identité de grandes compagnies : il
s’agitd’escroquerie,unedémarche très facileàmettreenplace,
surtout à l’international ! Ce point est donc très important et
nécessite l’implicationde ladirection commerciale surune ac-
tivité qui sort de son cœur demétier traditionnel.
Ladirection juridiquedoitpour sapartdéterminer les condi-
tions générales de vente qui, à l’international, vont varier en
fonction des pays avec lesquels l’entreprise travaille. Cela
demande de travailler très en amont de la relation commer-
ciale : dès que l’entreprise aborde unnouveaumarché ou un
nouveau client, il faut qu’elle demande ce qu’elle va faire
si elle a un impayé. Les solutions ne sont pas lesmêmes en
fonctionde ceque l’entreprisevend,dupaysoù ellevendou
encore de son taux demarge.A titre d’exemple, une clause
de réserve de propriété qui permet de récupérer la mar-
chandise lorsque le débiteur ne paie pas est fondamentale
en Allemagne,mais il faut l’avoir bien rédigée, l’avoir fait
accepter par son client et qu’elle lui soit opposable. Sur ces
points, soit l’entreprise dispose de juristes capables de défi-
nir les règles les plus avantageuses, soit elle fait appel à des
prestataires externes pour formaliser aumaximum les règles
de l’exportation et éviter de se faire imposer les conditions
générales de vente de l’acheteur.
Enfin, la comptabilité client est également impliquée. Il faut
prévoir un cadencement des relances dès la date d’échéance
de la facture et, si c’estpossible, faire intervenirdes collabora-
teurs qui parlent la langue du client.
Il est important que tous ces départements de l’entreprise tra-
vaillent ensemble. Toute la difficulté consiste à définir lemo-
ment où un client en retard devient un débiteur. Il s’agit d’un
moment difficile pour les entreprises, notamment lorsque la
conjoncturen’est pas favorable et où il est plus important que
jamaisdepréserver ses relations commerciales.Mais lorsqu’un
clientne paie pas, il faut agir vite et avecméthode.
A l’international, il est impératif de faire appel àun prestataire
externe et bien le choisir. Un des critères de performance des
procédures de recouvrement repose sur la rapidité d’interven-
tion. Il faut que l’entreprise se positionne rapidement et dans
les premiers pour obtenir un paiement. La renommée du pres-
tataire est en la matière importante. Chez Euler Hermes, dès
lors que nous envoyons une relance auprès d’un débiteur, ex-
pliquantquenous sommesmandatéspour recouvrer la créance
et que nous nousmettons à leur disposition pour discuter des
modalités de paiement, nous avons des retours positifs et des
règlements qui seraient difficiles à obtenir seul.
A l’international, la difficulté principale est l’éloignement
géographique. Pour être efficace, le recouvrement doit être
Pierre-YannBlanchandin
est directeur
desopérationsEuropede l’OuestCoface.
Professionnel confirmé de l’assurance
crédit, ilaexercédurant25anschezEuler
Hermesde trèsnombreuses responsabi-
litésdansdesdomainesaussivariésque
le contentieux, lemarketing, lagestion
contractuelle, la formation, le commer-
cialou le recouvrement.Sesdernières
responsabilitésont été cellesdedirec-
teurdesopérationsdeSFACDirect,puis
de responsabledu recouvrementd’Euler
HermesFrance.EntréchezCofaceau1
er
juillet2013, ilexerce la
fonctiondedirecteurdesopérationsEuropede l’Ouest,épaulant
leDGEuropede l’Ouestdans lemanagementopérationnelde la
régionetparticulièrementde laFrance.
Pierre-YannBlanchandin,
directeurdes
opérationsEuropede l’OuestCoface
«Lesassureurs-créditssont
làpourdonneraccèsaux
exportateursàdes informations
sur leursacheteursenpremier
lieu,maisaussisur leurs
fournisseurs.»
Export etfinance
/Table ronde
Export etfinance
/Table ronde
Anne-Marie Fournier,
vice-présidente de
l’AMRAEetriskmanagerdeKering.Ellearejoint
Kering (ex-PPR) depuis 10 ans après 18 ans
passésdans le courtaged’assurancesau sein
dedifférentessociétés :Sedgwick,en tantque
spécialistedans le secteurmaritimeoffshore,
SGCA,enqualitéquechargéedeclientèlepour
dessociétés internationalespuisGrasSavoyepourdiriger ledépar-
tement responsabilitéciviledesgrandesentreprises.ChezKering,
elleestresponsableduriskmanagementetdesrisquesassurables
pour l’ensembleduGroupe,cequi impliquenotamment l’identifi-
cationet laquantificationdes risques, lesdécisionsde traitement
financier ou assurantiel des risques, lamise en place de pro-
grammes internationauxetd’outilset servicesdegestionmon-
diauxpour leurmiseenœuvre ...Elleestégalementenchargedes
captivesde réassurancedugroupe.En2008,Anne-MarieFournier
a reçu le trophée«RiskManagerof theYear»deStrategicRisk.
Anne-Marie Fournier,
vice-présidentede
l’AMRAEet riskmanagerdeKering
«Lesentreprisesquise
développentà l’exportsont
exposéesàdenombreux
risques juridiques,dequalité,
d’image,de logistique…»
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HorssérieOptionFinancen°1275 -Lundi23 juin2014
HorssérieOptionFinancen°1275 -Lundi23 juin2014
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nementales édictées par les organismesmultilatéraux pour pré-
server la planète et se prémunir contre d’éventuelles attaques,
notamment d’ONG. Nous l’avons vu, le risque concernant les
parties prenantes est pris en compte par toutes les directions de
développementdurabledesgrandsgroupes aujourd’hui.
Pierre-YannBlanchandin
Même en France, nous subissons aujourd’hui l’instabilité juri-
dique. Toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit constam-
ment être en veille juridique et faire preuve de réactivité pour
s’adapter.A l’étranger, c’est lamême chose. Simplement, c’est
plus oumoins bien organisé. Il faut connaître la loi locale et
son fonctionnement et il faut s’y adapter. Ce qui est néan-
moins complexe dans le cadre de cette démarche c’est de sa-
voir comment est appliquée cette loi. Pour s’en prémunir, il
faut connaître précisément les dispositifs réglementaires et ju-
ridiques locaux, les surveiller et se faire conseillerdans laplu-
part des cas. LaRussie représeteun cas d’école en lamatière.
L’entreprise pourra avoir quatre avocats différents et recevoir
quatre interprétationsdifférentesd’unemême loi.L’exemplede
laChine est également intéressant.En l’espacededeuxans, les
règlesfiscalesont changéhuit fois !Des changementsd’autant
plus complexes à gérer qu’ils sont parfois applicables presque
du jour au lendemain. Songeons aussi à la pollution enChine
qui est un cauchemar auquel on ne pourra pasmanquer de
s’attaquer un jour avec des contraintes normatives qui s’im-
poseront. Si la grande entreprise implantée localement arrive
plus oumoins à s’adapter à ces évolutions, pour les TPE et
PME, la tâche s’avère beaucoup plus difficile.
Anne-MarieFournier
La presse vient de se faire l’écho d’un changement en Chine
sur lesobligations enmatièrededistribution et il semblequ’un
grand groupe ait vu l’ensemble de ses accords de distribution
invalidés par laChine du jour au lendemain.
Pierre-YannBlanchandin
Après, lorsqu’il s’agitd’aller faireunprocèsdans certainspays
étrangers, il est difficile pour une entreprise de faire valoir ses
droits.
EricDaSilva
Nous nous devons, avec les assureurs et les banques, de tra-
vailler ensemble. Nous devons convaincre les assureurs d’in-
nover,ceàquoinousœuvronsactuellement.C’esten revanche
plus complexe avec les banques.Nous travaillons néanmoins
avec des filiales bancaires spécialisées, notamment dans l’af-
facturage.Nous avons l’impression qu’il y a,avec ces filiales,
des ouvertures,mais en France, cela reste limité.
Aujourd’hui, pour les exportateurs, il y a une vraie réalité :
en France, nousmanquons un peu de culture du risque.Or, il
faut quenous développions davantage cette culture du risque.
Nous avons constaté, ces dernières années, notamment à tra-
vers les actions de Bpifrance et de l’Etat français (que nous
avons vu à l’œuvre lors de la crise avec la Caisse centrale de
réassurance), que le législateur intervient aux côtés des entre-
prises. Il faut désormais espérer que ces actions descendent au
niveau des entreprises et des banques pour mettre en place
des solutions innovantes de gestion du risque. Innover, c’est
prendre des risques.
Lamaîtrisedes risques commerciaux
HervéRichard
Comment bien connaître unmarché ? De nombreuses études
sontmenées sur le sujet,notammentpar lesorganismesd’Etat
et les chambres de commerce des pays étrangers. Elles déli-
vrent un premier niveau d’informations sur les pays cibles et
certainesdonnées sont consultables sur Internet.KPMG réalise
pour ses clients des études qui leur apportent, en amont, des
informations sur lesaspectsfinanciers,douanierset logistiques
de la zone géographique dans laquelle ils souhaitent se déve-
lopper.Mais le recueil d’informations ne suffit pas et la pra-
tique diffère parfois de la théorie : une entreprise ne peut pas
connaître la réalité d’un pays tant qu’ellen’y est pas installée.
Il faut également garder en tête les différences culturelles : la
manièrede «fairedesaffaires»estdifférented’unpaysà l’autre.
Au-delà des lois régissant les échanges commerciaux, l’entre-
prise doit s’adapter aux pratiques locales, qui ne figurent pas
forcément dans les textes législatifs. Il faut donc avoir une
bonne connaissance de l’environnement économique, juri-
dique, social,fiscal, douanier, etc.
KPMG, avec ses implantations dans plus de 200 villes en
France et150pays,peut accompagner ses clientspartoutdans
lemonde.Uneentreprisequis’internationaliedoitêtreaccom-
pagnée demanière adaptée dans l’ensemble de ses démarches.
Les dirigeants de PME on l’habitude d’échanger entre eux
conseils etbonnes pratiqus.Mais enmatièr d’internationa-
lisation, ces échanges ne peuvent pas remplacer un accompa-
gnement profssionnel, notamment sur le choix du pays dans
lequel elles vont se développer et sur leur produit ou servic
exportable seln lemarché. En France, nous constatons que,
contrairement ux grands groupes, certaines entreprises de
taillemoyene continuent de se lancer seules dans leur projet
d’export, sans être accompagnées sur leur stratégie de départ
et d’installation à l’étranger.Celles-ci se priven alors d’un re-
gard extérieur qui pourrait, par exemple, les alerter sur le fait
qu’un produit ouun service coronné de succès sur lemarché
françaisn’estpas forcément adapté auxbesoinsde la clientèle
qu’elles visent au-delà de leurs frontières. La démarche pour
l’export, l’implantation, la joint-venture ou le rachat d’entre-
prise doit être planifiée en tenant compte de l’ensemble des
contraintesfinancières, commerciales ethumaines.
Par ailleurs, le sotien et l’exprise des Conseillers du com-
merce extérieur (CC) n’est pas à négliger : il s’agit de chefs
d’entreprises implantées dans les pays depuis denombreuses
années. Il faut donc planifier et savoir se rapprocher des lo-
caux et de ceux qui ont eu une expérience similaire, afin de
bénéficier de leurs conseils.
CarolineWood
Ubifranc est installée dans lemonde entier et peut aider par
exemple pour tester un produit ou la stratégie de développe-
ment de l’entreprise à l’international. Il s’agit d’une aide que
Coface peutfinancer das le cadre notamment de son budget
d’assuranc prospection ou des prêts Export deBpifrance. Les
chambres de commerce n France, mais aussi le réseau des
chambres de commerce à l’étranger, qui pour certaines sont
très efficaces,peuvent également accompagner les entreprises.
Lesconsltants spécialisésainsique les fédérationsprofession-
nelles sontaussidebonsconeils.LesConseillersducommerce
extérieur, pour leur part, sont encore trop peu plébiscités. Or
l’expériencedesuns,même lorsqu’elle est
uvaise,peutpro-
fiter efficacement aux autre.
AlainRenck
Dans chacunedenosdirectios régionalesBpifrance (ily en a
27 en Franc), nous avons implanté un système de visiocon-
férence que ous mettons gratuitement à la disposition des
entrepreneurspourqu’ilspuissent avoirun contactgratuit,di-
rect, instantané avec nos collègues d’Ubifrance à l’autre bout
dumonde. Cela leur permet d’avoir une première vision de la
synergie entre lemarché et leproduitque l’entreprise souhaite
y vendre.
StéphaniePellet
L’assureur-créditvapouvoirde son côtéapporterdes informa-
tions sur les risques pays. Rappelons qu’actuellement 11 pays
sont sous embargo. L’asureur-crédit peut ainsi apporter une
analysecomplémentaire,portantà la fois sur le risquemacroé-
conomiqued’unpays et sur les risques liés au secteurd’activi-
té.Nousdonnonsdes informations sur lesbesoinsdespays en
termes d’importation et auquel la France, grâce à son savoir-
faire, peut répondre. Des opportunités existent : la demande
mondiale adressée à la France augmenteait de 18 milliards
d’euros en 2014 (+ 3,9% par rapport à 2013), dont 8milliards
d’euros pour la zone euro (+ 4%).
EvaSebban
Unopérateur isolépeutaussiavoirbesoind’un relaiauniveau
de son recouvrement de créances.Nous travaillons avecUbi-
france pour proposer un service de recouvrement aux entre-
prisesquine sontpas forcément assurées-crédit.EulerHermes
peut également réaliser le recouvrement de créancesmême si
Export etfinance
/Table ronde
Export etfinance
/Table ronde
GilbertCanameras,
présidentde l’AMRAE
etdirecteurdumanagementdes risqueset
desassurancesdugroupeErametdepuis
2010. Auparavant, il a successivement
occupé les postes de secrétaire général
du centre InsermduVésinet (1977-1980),
responsablefinancements internationaux
jusqu’à directeur financier groupe chez
SPIEBatignolles (1980-1995),directeurde
la trésorerieetdu tradefinanceauseindeSchneider (1996-2000).En
2001, ilentreauseindugroupeErametenqualiédedirecteur tré-
soreriefinancementsetassurances,unpostequ’iloccupe jusqu’en
2010.Depuis2010, ilestdirecteurdumanagementds risqueset
desasurances,groupeEramet.GilbertCanamerasestégalement
Conseillerducommerceextérieur, fondateurduCREAFIetmembre
ducomitéconsultatifduClubHECFinancesetco-auteurde«Quand
ONGetPDGosent» (Eyrolles,2004).
GilbertCanameras,
présidentde l’AMRAEet
directeurdumanagementdes risquesetdes
assurancesdugroupeERAMET
«Lagestiondes talentsest
capitaledans le cadredu
développementà l’international
desentreprises.»
54
citations
dans la presse française
et britannique
20
interviews
ou interventions
dans des colloques
initiés par des
médias
L’alphabet estival médiatique de l’AMRAE
Administrateurs
(nouveaux)
,
Brevets,
Captives,
Certification
,
Contrôle interne -
Crises,
Cybercriminalité
,
Export
,
Indicateur AMRAE
,
Lloyds
,
Logos (et risques)
,
Restructurations
, Survey
AssociationNews:AMRAE
Government calls for
collaborationwithAMRAE
to protect overseas staff
RodrigoAmaral
AMRAEHASBEENURGEDBYTHEFRENCH
government togetmore involved in theprevention
andmanagement of risks facedbyFrench staff abroad.
In a speech at the end ofAMRAE’s annualCommissionsDay,
MarcFonbaustier,DeputyDirector of theFrenchForeignMinistry’sCrisisCentre,
said that closer collaborationwithAMRAEwould complement thework ofhis
department thatmonitors risks facingFrench staffwhen overseas.
“An organic linkbetween you andus couldbe to thebenefit of risk
professionals,”MrFonbaustier said.Henoted that collaborationwithAMRAE
would alsohelp spread the
informationgatheredbyhis
centre.
GilbertCanaméras,
President ofAMRAE, iskeen
on closer linksbetweenhis
association and the crisis centre.
“We think that a linkbetween
theministry andAMRAE is a
good idea,”he said.
The crisis centreproduces
reports about the security
situation in180 countries. It
-based scale to
vels of risk towhich
French citizens and companies
are exposed.Currently around
20 countries are classified as red,
which impliesmaximum levels
of risk.
In order toperform its job,
the centredraws on the expertise
of theFrenchdiplomatic
network, internationalNGOs
and securitybodies in other
countries such as theUS.Mr
Fonbaustier said that allkinds
of risks are taken into account,
including those that could affect
thehealth ofFrench citizens in
other countries.
Much of thedata ismade
public via theministry’swebsite,
but sensitive information canbe
sharedwith companies or other
bodies.MrFonbaustiernoted
that the centrehasproduced
tailormade reports for some
companies thatwereplanning to
send staff to risky locations.
Hepointed out that
although companiesdonothave
to follow the recommendations
of the centre, theywoulddo
well to take them into account.
He said thatFrench judgeshave
been very strict in assessing
the responsibility ofFrench
employerswhen staffmembers suffer accidents abroad.Consultationwith the
centre could strengthen the case that everythingwasdone toprevent employees
sufferingharm,he suggested.
Riskmanagerswho attendedMrFonbaustier’spresentation expressed concern
about the classification of risksby the centre. Some said that it canbe impossible
to convince an employee to travel to a country thathas a red status even though
the companyhas taken all thenecessary steps toguaranteehis orher safety.They
alsonoted that insurance companieshavebeenknown touse the centre’s risk
assessments,which can vary over theduration of apolicy, to try anddeny the
payment of claims triggeredby an incident abroad.
MrFonbaustier said that the system isnotperfect and that the centre’s
assessments sometimesdiffer from the evaluation of riskbymultinational
companies.Buthe strongly supported itsmethodology.
The crisis centre can alsoquicklydeploy task forces tohelp inhostage
scenarios, evacuations and other situations.Dozens ofplans are inplace tomake
sure thatFrench citizens are safely evacuated fromhigh-risk countries should the
need arise.The centrehas at itsdisposal24workstations and16 telephone lines for
immediate action if a crisis occurs.
NEWS
6
COMMENT
I
T ISGREATNEWSTHATFERMAHAS
announced concreteplans todeliver itspan-European
certified riskmanager status as early asnext year.
Tobehonestwhen theplanswere announced at the
Ferma forum inVersailles,France two years agowe at
CommercialRiskEurope
werepretty sceptical about the chances
of success of thisboldproject.Wewerenot alone.
Wehave talked tomany riskmanagers acrossEurope and
worldwide about the concept and,while almost allwelcome
the ideawith open arms, very few actually thought that it
wouldbepossible.
There is a realhunger for such a schemeworldwide.Risk
management and riskmanagers are clearly indemand and
there is a real sense ofprogression andpositivitywithin the
community.
Thefirst interview I carried outwith anon-UK risk
managerwas about20 years ago. Itwas something of a
revelation forme at the timebecauseuntil then every risk
manager Ihad talked towas actually an insurancemanager
and the focus of our conversationswas inevitably on theprice
and availability of cover.
However,when I interviewed the Swedish riskmanager
of apaperproductsgroup I found thathewasnot really
interested in insurancebut rather thebiggerpicture.Hehad
designed a complex risk-mapping andgrading system that
incorporated allhisgroup’sbusiness risks,whether insurable
ornot.Thiswas then set against thegroup risk appetite that
hehaddiscussed and agreedwithhisboard.Hehad then
prioritised these risks and comeupwithmitigation strategies,
including,butbynomeansdominatedby, risk transfer.Hey
presto,hehad introduced an enterprise-wide riskmanagement
system forhisgroup.
Interestingly thismanwas the former chieffinancial
officer of thegroupbuthad adopted anew title of chief risk
officer.Thegroup insurancemanager reported tohim.
This seemed an eminently sensibleway ofmanaging risk
tome andwe agreedduring the interview that thiswas clearly
theway ahead andwouldbe adoptedby all companies in a
relatively short space of time.
But thisdidnothappen.The evolution of the risk
management community in realityhasbeen rather slow and
still varies considerably sectorby sector andby territory.
The reasons for this sporadic and falteringdevelopment
aremany and varied.
Following the rude arrival of the credit crunch ithas
become increasingly clear that one of thebiggestbarriers is
that the community isnot aprofession.
Riskmanagement is in vogue.Drivenby the shock of
the credit crisis,governments and regulators realised that the
management of risk in a coherentmanner is actuallyquite a
good idea.
But seniormanagers of corporationshave clearlybeen
struggling to identifywho isbestplaced tomanage risk. Some
have seen the light andhiredCROs to lead the charge,but
manyhavemade the fundamental error ofdelegating the
task to internal auditwith riskmanagement consequently
becoming a tickbox exercise.
To overcome thisproblem and shove the risk
managementprofession into its rightfulplace in the sun the
professionneeded to step forward and shoulder responsibility
itself.
Butwithout a recognised, coherent andgeographically
transportableprofessional certification system thatwas always
going tobedifficult.
Sohats off toFerma forgrasping that challenge and
particularly fordeciding that it aloneneeds topolice the
scheme andmake sure itworks.
Don’tunderestimate the scale of the challenge.The
federation couldhave easily arg
or rich enough to take on such a challenge and outsourced the
whole thingwithprobablydisastrous consequences.
But ithas taken thebravedecision todo the job itself.
Tomake thiswork thewholeEuropean riskmanagement
communitymust throw its fullweightbehind theproject,
ditch any ideas that they cando itbetter on anationalbasis
and ensure thatFermahas theproper full-time resources to
do the job.
This shouldbe a revolutionary change forFerma and the
European riskmanagement community. It should transform
the federation from a leandebating andnetworking club into
a fully-fledgedprofessionalbodywith serious education and
lobbying responsibilities.
Congratulations to those atFermawhohaveworked
hard toget this far.Rest assured thatwe at
CommercialRisk
Europe
willdo allwe can tohelp ensure theprogress and
success of this importantprojectby continuingdebate and
discussion on this critical topic through ournewspages,
surveys and events.
Don’tmiss theboat...
EDITORIALDIRECTOR
Adrian Ladbury
PUBLISHINGDIRECTOR
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FRANCE/SPAIN:
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GERMANY:
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EDITORIALENQUIRIES:
“A
NORGANIC LINK
between you and
us couldbe to thebenefit
of riskprofessionals and
the collaboration ofAMRAE
would also help spread the
informationgatheredby the
French ForeignMinistry’s
CrisisCentre...”
MarcFonbaustier,DeputyDirectorof theFrench
ForeignMinistry’sCrisisCentre
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HCCGlobalFinancialProducts,S.L.-SoleShareholderCompany –ESB-61956629, registeredat theMercantileRegistryofBarcelona,volume31,639, sheet 159,pageB-196767, isanexclusive insuranceagencyofHCCnternational Insurance
CompanyPLCSpanishBranch, registeredwith theSpanishGeneralDirectorateof InsuranceandPensionFunds (DirecciónGeneraldeSegurosyFondosdePensionesor “DGSFP”) in theirRegister for Insurance Intermediaries,Reinsurance
Brokersand theirSeniorPostsunder thecodeE0191B61956629.
hcc.com/global
TorreDiagonalMar, JosepPla2,Planta 10,08019Barcelona,Spain
5thFloor,
llStreetLondonEC3A 1AT,UnitedKingdom
AtHCCGlobalwemaintain a sharp focuson financial lines insurance,providing
our clients the freedom topursueopportunitywith confidence.Aprocessof
insurancewe call
Mindover risk
.
HCCGlobal
GlobaladCRE_2014.indd 2
6/4/14 10:22AM
N
ATURALCATASTROPHES,
supply chain concerns,
regulatory changes and
financial risks rank among the
top threats facedbyFrench companies
and their operations around theworld,
according to experts.
Leading riskmanagers inFrancewho
were interviewed for ourEuropeanRisk
Frontiers2014 survey also expressed
concerns about the emerging threat of
cyber risks.
“Natural events remain themost
important risk forusbecause of the
weather and its effects on veryurbanised
zones.This is a risk that canbe combined
with supply chain risks aswell,” said
GilbertCanameras,President ofAMRAE
andHead ofFinancing andRisk
Management atmining andmetallurgy
companyERAMET. “Political risks
are still an issuedue to the effects of
economic crises all over theworld, and
particularly indeveloped countries,”he
added.
“Frequent regulatory changes are one
of ourmain risks,” saidFrançoisMalan,
amember of the executiveboard at
AMRAE andHead ofRiskManagement
atNexity. “Laws and tax rules change
too often. It ishard forus to stabilise our
businessmodel,whichhas tobe adapted
all the time.”
He added: “Everything that is linked
to ourproviders represents another
important risk.Failures andbankruptcies
of suppliers, thequality of theproducts
webuy, it is all essential forus.”
According toMichelBlanc, amember
ofAMRAE’sboard andRiskManager at
chemicalmultinationalARKEMA: “Apart
from ourusual industrial risk for the
chemical industry, there are alsofinancial
risks linked to currency exchanges, credit
risks or to the sale orpurchase ofnew
units etc.
“Risks linked toprojects are also
important, especially those concerning
thebuilding ofnewplants.Budgets and
planninghave changed a lot over the
years andwehave a team of engineers
and other staffwhomake studies in order
to evaluate andmitigateproject risks,”
he added.
SophieMauvieux, amember of
AMRAE’s ScientificCommittee and
GroupRisk& InsuranceManager
atGEMALTO,noted that risks such
as export controls and sanctions are
ofgrowing importance forFrench
companieswhose operations are
increasinglyglobalised.
She stressed theneed for risk
managers tomaster crisismanagement
andbusiness continuityplans to face
threats such asnaturaldisasters, a
shortage of supplies or the crash of IT
infrastructure.
According to theparticpants cyber
risks are an increasinglyworrying issue
formany companies. “Cyber risks are
becoming evermore relevantdue to the
acceleration ofdata exchange in aworld
that isbecomingmoreglobalisedby the
day,” saidMrCanameras. “And cyber
risks are linkedwith reputation risks.”
“Cyber risks are verymuch talked
about,but it remains adifficulty to
properly evaluate them,”MrMalan said.
“As a result, they frighten everybody.
Evenwhenwe learn about attacks to our
competitorswe cannotknow for sure to
what extentwe couldbe exposed to that
samekind of threat.”
Identifying the risks facedby their
companies and thebest strategies todeal
with them is the raisond’être for risk
managementdepartments. It requires
great effort from theprofessionals
involved and a cross-function approach.
“First of all youmustworkwith the
operational teams tounderstand the risk
exposure of the company,”MsMauvieux
said. “Then it isnecessary to explain
this risk exposure to your insurance
partner and to obtain commitments and
clarifications on the scope and extent of
the coveragesproposed.Finally, at the
time ofmaking adecision, it isnecessary
tokeep yourkey internal stakeholders
involved in theprocess.”
“For very large companies, the
most effectiveway to transfer risks is to
appoint, inhouse, a serious,professional
and experienced team thatworks very
closely to theCFO,” saidAMRAE
vice-president andHead of Insurance
atGDF SuezEnergy Services,Marc
dePommereau. “And also to theERM
team in caseswhere the company is
organised in two separatedepartments,
where one takes care of risk transfer and
the other is responsible for risk analysis.
Working together is actually thebest
way toguarantee that the risk transfer
processwillbe as effective aspossible.
Peoplewith experience indealingwith
the insurancemarket are essential to
adapt risk transfers to the appetite of the
company and retain somekinds of risk.”
MrMalan saidhisfirm’spolicy is
to transfer to the insurancemarket low
frequency risks that couldpotentially
have abig impact. “Thebest option is
to retain everything that is frequent,but
not costly.Whatwe take to the insurance
sector are riskswith an exceptional
intensity.The risks of everyday
operationswemustbe able tomanage
byprevention, or theymaybe simply
part of ourbusiness and as a result are
aggregated to theprices thatwe charge,”
he explained.
“Amix of agoodpreventionpolicy
sharedwith the insurer and the adequate
use of a captive constitutes themost
effectiveway to transfer risks to the
market,”MrCanameraspointed out.
Butnot all risks can or shouldbe
transferred to insurers.Manyneed to
bemanagedby strategicplanning and
dealtwith in otherways.This is the case
ofmostbusiness risks, according toMr
Blanc.
“We seebusiness risks as ourmain
activity,more than as a risk.We expect
thatwewillbe able to solve them,”he
said. “Loss of orders or loss of clients
cannotbe transferred to the insurance
market,with the exception of credit risks.
We can alsobuyprotection against the
risk that our clients or suppliersgo out
ofbusiness,but it requires an industrial
accident for thepolicies tobe triggered.
In the end, the risk that ourproducts are
notgood enough or that our commercial
teamsdonotdo their job thebest
possibleway cannotbe insured.”
HOWTODeaLwith...
themodern
risklandscape
Pragmatism&businessattitude
keytoboostingriskprofession
R
ISKMANAGERS
SHOULD
BE
INVOLVED
IN
THE
STRATEGIC
planning of their companiesandmust thereforework
closelywith their executiveboards,according to leading
riskmanagementprofessionals inFrance.
Those that tookpart in theEuropeanRiskFrontiers
surveyalsopointed out thatboardsarebecoming
increasinglyaware of the importance of riskmanagement,
butnoted there is still somework todo to fully realise the
function’spotential.
Tohelpdevelop theirprofession, riskmanagersmust
beflexible,pragmaticandhighlight the value that theyadd
to their organisations.Professionalbodies suchasAMRAE,
France’s riskmanagementassociation,havean important
role toplay in thisprocess, they said.
“Riskmanagers shouldhaveabusinesspartner
attitude,working close to the operationalpeople,
understanding their ecosystemand objectives,” said
SophieMauvieux,amember ofAMRAE’sScientific
Committeeand theGroupRisk& InsuranceManagerat
IT securitygroupGEMALTO. “This ishowwe canbetter
disseminateanERMapproachand influence towards
amore ingrained riskmanagement factor indecision-
making.”
Togain influence, riskmanagersmust show that their
job isnot topreventbusiness from takingplacebut rather
that risks takenbya companywill lead to successful
outcomes.
d valueprovidedby riskmanagement
ERMprogrammes thatare
pragmatic,flexibleand tailor-made to the characteristics
of the company,” saidMsMauvieux. “Itwill thus support
thedevelopmentandperformance of our respective
corporations.Whatwemustnotdo is topush fora
dogmatic, linearand systematicapproach towards
compliance.”
It is crucial that riskmanagershave enough influence
within their organisations to ensure their voicesare
heardwhen itmatters. “Theposition of riskmanagers
in their companies shouldbeadequate toprovide them
with legitimacyand theability to influence thosewith
power,” saidAMRAE vice-presidentMarcdePommereau.
“Depending on the organisation, it couldbe in thefinance,
legal or operationaldepartments.Reporting sh
ld
definitelybeat theC-suite level.”
“Riskmaagersmustwork closelywith theCEO or
theCFO in order tobe implicated in strategic issues,”
remarkedFrançoisMalan,amember ofAMRAE’sboard
andHead fRiskManagementat real estatemanagement
anddevelopmentgroupNexity. “Weneed tobeas close
aspossible to the topmanagement
f the company,as
muchas, for example,auditorsare.Riskmanagementand
internalauditmustbeat the samehierarchical levelwithin
FrançoisMalan
CONTINUEDONPAGE 14
11_CRE_Y5_07_ERF-France.indd 13
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FriederikeKrieger
[
COLOGNE
]
—TOMAINTAIN
or imprve their standing
and relevance, insurance
risk managers need to better
explain their role and why
industrial insurance cover is
vital to companies, Alexander
Mahnke, the new chairman
of German insurance risk
managerassociationDeutscher
Versicherungs-Schutzverband
(DVS) and Siemens’ Chief
Insurance RiskManager, told
CommercialRiskEurope
.
CRITICAL THINKING
He also criticised the insurance
industry for failing to meet
the new risk landscape and
delivering on innovation but
urged insurance riskmanagers
to play a more active role in
helping the insurance industry
develop new and relevant
solutions.
In an interview with CRE
Mr Mahnke said it is crucial
that insurance risk managers
explain to their chief financi
officer or other colleagues in
the financial department the
advantages of using industrial
insurance as a vehicle for
financing risks.
Nowadays
insurance
risk managers and insurance
buyers are under considerable
pressure.Many companies are
trying to save costs and reduce
expenses in the insurance
department, or evenmove the
respnsibility for insurnc
to the general purchasing
department.
‘
NOT
A
COMMODITY
’
This is amistake, stressedMr
Mahnke. “Insurance is not
a commodity like a pencil,
it is part of a company’s risk
financing system,” he said.
“Wehelp to insure risks on the
balance sheet and thusmake a
significant contribution to risk
management.”
Insurance risk managers
the crucial role
theyplay inanalysing theva
ofinsurancefortheircompanies,
he continued. “What are the
costs of insurance? W
fits? And what
other possibilities are there
Sell ur profession
or lose relevance
says DVS’ Mahnke
HOTSEAT—MAPFRE:
CRE speaks toAlfredoCasteloMarin of
MapfreGlobalRisks about the insurer’s
plans to expand out of its core Spanish
andLatinAmericanmarkets ...................
p16-18
Commercial Risk Europe
EUROPEAN INSURANCE&RISKMANAGEMENTNEWS
V
OLUME
5/ I
SSUE
07/S
EPTEMBER
2014
EUROPEANRISKFRONTIERS2014—FRANCE:
ERF2014 survey of leading riskmanagers inFrance focuses on
twokey areas—thedeveloping role of theprofession andwhat
riskmanagerswould like to see their insurancepartners focus
upon to improve the service offered ....................................
p11-15
StuartCollins
[
LONDON
]
—A SERIES OF LOSSES
in the second half of this year has
resulted in a dramatic turnaround in
the aviationmarket.
Buyers of airline insurance have
enjoyed almost ten years of price
reductions, reflecting a significant
improvement in airline and excess
insurance capacity.However, aviation
underwriters are now seeking price
increases following anumber ofmajor
losses in thepast fewmonths.
During thefirsthalf of2014 rates
in the aviation insurancemarketwere
still indecline.Even thedisappearance
ofMalaysiaAirlines flightMH370 in
March failed to have anymeaningful
impact onpricing, according toNigel
Weyman,Chairman of theAerospace
Division of JLT Specialty.
However, aviation insurance rates
now look set to increase following
a string of losses over the summer,
including the suspected downing of
MalaysiaAirlinesMH17overUkraine,
the loss of anAirAlgerieMD-83, the
TransAsia Airways ATR-72 crash in
Taiwan and the attack bymilitia on
Libya’sTripoli InternationalAirport.
LIABILITYSPREAD
According to AM Best, the liability
loss forMalaysiaAirlines FlightMH-
17 will be shared between the insur-
ance and reinsurance markets, with
AllianzGlobal Corporate& Specialty
SE leading the aviation hull and
liability risks forMalaysiaAirlines.
Lloyd’s-based Atrium Under-
writers Ltd has confirmed that it is
the leader of the hull war policy for
the airline. The syndicate and its co-
insurers have already agreed to settle
thehullwar aspect of the loss.
However,due to thenature of the
loss,acomplexand lengthysettlement
period isanticipated for relatedclaims,
AMBest said.
As a result of these losses the hull
and liabilitymarket is now expected
to reportanoverall loss for2014,with
the hull warmarket reporting losses
many times the current premium
level, according toMrWeyman.
“For some time now we have
considered that itwould take a series
of major losses in order to change
AVIATION
.
Losses set to reverse recent trend
of softening in airline risk market
AVIATION: Turn toP22
DVS
.
DVS: Turn toP22
AlexanderMahnke
IBER
.
BenNorris
[
BRUSSELS
]
—THE EURO-
pean Commission (EC) has
launched consultation on the
Insurance Block Exemption
Regulation(IBER) that aims to
facilitate co-insurance and allow
insuers to share information in
order to more accurately price
risks. The Commission will us
the consultation to help decide
whether to retain, amend or
abandon the regulation when it
expires inMarch2017.
STATUSQUO?
It appears that the EC is less
inker with the
regulation ahead of its latest
renewal,afterremovingtwoofthe
goriesexempt from
normal European competition
rulesback in2010.
The
Commission
has,
however, raised concerns that
some insurers are misusing the
rules.As a result leading lawyers
have urged industry bodies such
as Ferma, Insurance Europe and
other stakeholders to reiterate
their support for the IBER to try
and ensure that this important
regulation is renewed.
One lawyer has even
suggested that the EC may
consider an extension of the
definition of insurance pools
under the IBER to include ad-
hoc subscriptionmarkts such as
Lloyd’s. It is thought that this
coulddeliver more options for
insurancebuyers.
The IBER exempts insurers
from EU cmpetii
rules for
certain practices. It permits
cooperation between insurers on
data compilation to help them
calculate the costof covering risks
more effectively.
But perhaps more import-
antly for isrance buyers the
regulation allows pooling of
subscription capacity via co-
insurance or co-reinsurancepools,
provided certain conditions are
met. This facilitates the coverage
of risks thatwould otherwise not
be insurable.
LUCKYNUMBERSEVEN
In August the EC launched a
consultation on the future of
the IBER ahead of a seven-year
mandatoryreviewoftheregulation
in which the authorities will
decidewhether the sector-specific
antitrust regime is justified.
The Commission said it is
interested to hear about market
developments and views on
whether the regulation should be
renewed,partially renewed ornot
renewed at all.
The consultation sets out
detailedquestionsontheoperation
of the insurancemarket and seeks
justification for the retention of
the IBER.
It asks whether the IBER
IBER: Turn toP22
EC consults on future
of Insurance Block
Exemption Regulation
Adrian Ladbury
[
BERMUDA
]
—CATLIN GROUP,
the global specialty property and
casualty insurer and
reinsurer, has raised its
presence in theEuropean
global
programmes
market by teaming
up
with
specialist
US-based international
service provider Globex
International. The deal
raises Catlin’s ability
to deliver coverage for
customers from 50 to
over150 countries.
Bermuda-basedCatlin,whichwas
formed in the Lloyd’smarket and is
led by Stephen Catlin, has grown in
recent years to become one of the
biggest specialty insurers worldwide
with gross premiums of US$5.3bn
in2013.
Catlin recently announced an
118% increase in profit before tax to
US$318m for the first
halfofthisyearcompared
with US$145m for the
firsthalf of2013.
NETWORK
The group underwrites
more than 30 lines
of business out of six
underwriting hubs in
London/UK, Bermuda,
the US, Asia Pacific,
Europe andCanada.
The insurer has a network of
CATLIN: Turn toP20
CATLIN
.
Catlinbeefsupposition inglobal
programmesmarketwithGlobex
StephenCatlin
01_CRE_Y5_07_News.indd 1
3/9/14 17:08:11
“Frma will be the only body
able to deliver the certification.
The education bodies will not be
accredited for the full process, the
education programmes will be
accredited for preparing the risk
manager,” saidMrDennery.
According
to Mr Dennery
there are three main types of
education providers likely to seek
accreditation—Ferma
member
associations, universities or schools
and independent riskmanagement
education
bodies.
“Thir
programmes
can be
accredited
as being compliant with Ferma
reference expectations,’ said Mr
Dennery.
The
development
implementation
phase
of
certification
and
accredi
project will be funded by Ferma
reserves.Once the scheme isup and
running itwill be funded by the fee
charged for risk managers seeking
certification, accreditation costs for
education providers and the cost of
continualprofessionaldevelopment.
It is a non-profit model, stressed
Ferma.
President
of
Ferma,
Julia
Graham,
was
understndably
delighted by this potentially game-
changing initiative. “This is one of
the most important projectsthat
Ferma has evr undertaken. We
know there is a great appetite for
certification, and it will be a key
erma and for our
onswithwhomwe
and worked on this
” she said.
Ferma said the scheme will
see risk managers benefit from
pan-European
recognition,
job
portability and an assurance th
they will drive risk management
based onbestpractices.
AT THEHELM
The certification plans have been
deliveredby aFerma steeringgroup
comprised of Ms Graham, Mr
Dennery,twofurtherboar
in IsabelMartinez and
who is also one of the federation’s
vice presidents, executive director
FlorenceBindelle, secretary general
Pierre Sonigoand scientific adviser
MarieGem aDequae.
They
moved
to
thank
reprsentatives of Ferma member
associations
involved
in
the
development
including those at
Airmic, Agers, AMRAE, Belrim,
Darim, DVS, Narim,
Porik,
Rusrisk, Si-Risk and Swerma.
“Togethe we have built the
foundations for recognition of risk
managers as a respected, structured
and mature
profession
among
other global professions,” said Mr
Dennery.
Ferma will continue to involve
closely in
d
imple-
tion of the project now that
the frameworkhasbeen agreed.
“We know that all the detail is
not yet in place.This is an ongoing
process over several years which
we will do in partnership with our
members,”promisedMrDennery.
“Personally, I have long wished
for the risk management prof-
ession to provide itself with values
and standards to help ensure that
risk competences at a high level
are
disseminated
through
organisations.
Certification will
enable us to support governance
bodies and top management with
the level of confidence that they
need to have an accurate picture of
risk taking and the best advice for
mitigation and strategic planning,”
he added.
NEWS
30
Continued from PageOne
CERTIFICATION:
extye
ropeanCertifiedRiskMan ger
CONTINUED FROMPAGEONE
corporate clients and concurwith the
law commissioner that the time is ripe
for insurance law to be updated,” said
Tim Parish,Head ofDeal Closure &
Clent Relationship Management,
Aviva—Corporate
and
Speciality
Risk.
The statement frm Aviva could
b a real ‘game-changer’, according
to Bruce Hepburn of Mactavish, an
insurance governance specialist ad
co-author of the Aviva report. “Aviva
is the first insurer on the supply side
to come out and push for change and
improve the reliability of insurance
contracts,”he said.
Other insurers are likely to follow
Aviva’s lead and clarify theirpositions,
butmany are still ‘getting their heads
around the issue’, saidMrHepburn.
“There are two main options for
insurers. They can be proactive, or
they can be reactive and deal with
changing clientdemand andpotential
changes in insurance contract law as
andwhen ithappens,”he said.
Most, but not all, insurers are
likely to be reactive, believes Mr
Hepburn. “But Iwouldbe surprised if
noother insurers takeamoreproactive
approach likeAviva,”he said.
‘COMPETITIVEEDGE’
According
to Charles Beresford-
Davies, Managing Director, UK &
Ireland Risk Management Practice
Leader at Marsh Ltd, a positive
response to placement and insurance
contract reform could give an insurer
a competitive edge.
“There is an opportunity for a
leading insurer to take thecompetitive
advantageandredesignitscoreproduct
suite to remove basis clauses and
soften the languagearoundwarranties
and
innocent non-disclosure. This
could happen at some point in the
near future, but in themeantime it is
down tous asbrokers todrive change
in themarket,”he said.
Marshhasbeendevelopinga series
of principles covering the mechanics
of contract performance that broadly
reflect the
forthcoming Insurance
Contracts Bill and Airmic’s efficacy
guide,
explained Mr Beresford-
Davies.
The principles are not currently a
condition of trade, butMarsh has the
supportofanumberofmajor insurers.
The principles are awork in progress
andwill take time towork theirway
into everydayuse,he said.
For now, many
insurers
are
choosing to keep their ‘powder dry’
and see how legislation develops, said
Mr Beresford-Davies. However, the
responses of individual insurers to the
proposed InsuranceContractsBill and
toAirmic’sworkon insurancecontract
efficacyhavebeen varied,he said.
“Some are forming their views
and developing their own response,
while others are willing to work
in collaboration with brokers and
their clients to implement common
principles consistently across product
lines andbusinesses,”he said.
Allianz Global Corporate and
Specialty (AGCS) is largely supportive
of the broad thrust of the proposed
InsuranceContractsBill andAirmic’s
guide. It is open to working with its
large corporate clients to improve
contract efficacy, according to Brian
Kirwan,HeadofMarketManagement
atAGCS.
“Anypush for improvement in the
way insurance isplaced ispositive,”he
said, adding that the proposals from
Airmic are already achievable if clients
demand them.
Mr Kirwan agreed
that
the
ability of insurers to respond to buyer
demands—as set out in the efficacy
guide, for example—could become
a competitive issue. “Quality service
and timeliness will become more of
a differentiator between insurers,” he
said.
Theproposedchangesto insurance
contractlawandAirmic’sefficacyguide
should also help restore confidence in
insurance.“There isaperception in the
market that insurance does notwork,
but this is not true.When we look
at the numbers and values of claims
paid, theprocess is very effective.This
message seems to gets lost,” saidMr
Kirwan.
Some buyers have questioned
the reliability of insurance contracts,
suggesting that insurers are able to
avoid claims by using certain unfair
practices and contract wordings such
as basis clauses, the strict application
of warranties and non-disclosure.
The Law Commission proposals,
if enacted, would see basis clauses
outlawed and a more proportionate
approach to breach ofwarranties and
non-disclosure.
The changes would potentially
make it harder for insurers to decline
claims,ornegotiatedown settlements,
by taking unfair advantage of the
mistakes of clients and brokers,
according toMrHepburn.This could
potentially lead to an increase in loss
ratios and a corresponding rise in
premiums, he said. Insurersmay also
compensateby takinganeven tougher
approach to clients that are at fault in
the future,he added.
The Law Commission proposals
and theAirmicguide shouldbothhelp
improve claims outcomes, according
to Sue Taylor, Head of Claims and
TechnicalServices,CorporateRisks, at
Miller Insurance. “They creategreater
certainty around wordings and will
encourage allparties tohaveprotocols
in place before there is a claim,” she
said.
Aspects likeremovingbasisclauses
couldbe easily adhered to,but others,
like the new disclosure requirements,
aremore challenging, saidMsTaylor.
“Insurance buyerswill need to create
the comfort factor. If abuyerprovides
good information and has a good
relationshipwith theunderwriter they
willbemorewilling toadhere to them
[efficacy guide and proposed changes
to insurance contracts law].”
Under the proposed Insurance
Contracts Bill, corporate insurance
buyers will have to provide more
targeted disclosure
information to
underwriters. “There will need to be
a better understanding and clarity of
what information is required between
the insured and insurer,” said Ms
Taylor.
BUYERSGUIDE
“Buyers will need guidance on what
information theywillneed toprovide,
something
insurers currently only
do for certain clients. Generally the
proposed changes and efficacy guide
will encourage more discussion on
what is needed, how best to deliver it
andwhen,” she said.
In its paper, Aviva sets out its
vision for how itwould bewilling to
work with clients to implement the
LawCommissionproposals.
“In order to adot
the La
Commission poposals we need to
ask a new set of questions, namely
to understand the process clients
undertake in order to ensure the
informationprovided tous at the time
of placement is as accurate as possible
andpromotedialoguewhere there are
any potential issues arising,” saidMr
Parish.
Risk managers
are
already
embracing elements of the efficacy
guide and are looking to workmore
closelywith their insurers to create a
better understanding of their risks,
according toMs Taylor. For example,
claims scenario testing and agreeing
claims processes and protocols before
inception are becoming the norm for
major clients, she said.
Adheringtotimelinessetout inthe
efficacy guide is likely to be itsmost
challengingprotocol, according toMs
Taylor.“Starting the renewal150–180
days from contract inceptionwill not
be thatdifficult.But for a largeglobal
company, getting all the information
tounderwriterswithin thedeadlines is
adifferent story,” she said.
The trend to raise standards for
insurance contracts could also have
positive implications formultinational
insurance
programmes,
according
to AIG, which welcomed Airmic’s
efficacyguide.
“As the guide states, it is not
unusual for full policy documentation
not to be issued at inception, which
if we think about it from all angles,
customer, broker and insurer, simply
doesn’t make sense,” said Stephen
Morton,Head ofMultinational Risk
PracticeEMEA atAIG.
“A
clear
timeline with well-
defined
roles
and
responsibilities
should be an expectation of all parties
to themultinational programme and
the timeframes Airmic recommends
are a long way from where most
programmes are today.However, they
are very achievable if we all play our
part,”he said.
“Overall Airmic’s efficacy guide
provides a good overview of how
risk managers, brokers and insurers
can best collaborate when creating
and
maintaining
multinational
programmes,”he said.
AVIVA:
Move comes at a crucial time in the reform campaign
CONTINUED FROMPAGEONE
01_CRE_Y5_06_News.indd 30
14/7/14 05:44:52
«Lanotiondecapitalimmatériel
estencoreassezrécente,
nousappréhendonsavecprécaution
lesrisquesinhérents.»
IouriGoloubtzoff,
souscripteurlignesfinancièreschesAGCS
65
L’ARGUSDEL’ASSURANCE.N°7374.5septembre2014.argusdelassurance.com
L
ebrevetestuntitrequipro-
tègeuneinnovationtech-
nique,c’est-à-direunpro-
duitouunprocédéquiapporte
unenouvellesolutiontechnique.
Iloffreàsondétenteurunmono-
poled’exploitationpourunedu-
réedevingtansetluipermetde
rentabilisersaR&Dens’assurant
d’unavantagecompétitifstraté-
gique.Lesbrevetsfontpartieinté-
grantedelapropriétéintellec-
tuelledel’entrepriseetconstituent
àcetitreunélémentdesonactif
immatériel,quipeutêtrevalorisé
ettransmislorsdesfusions,mais
aussilouéouvenduselonlesbe-
soins.Déposerunbrevetsefait
parpays,etpouruneapplication
industrielleprécise.Soncoût
(5000€enFranceenmoyenne)
obligelesdétenteursàbienréflé-
chiravantdechoisirleoulespays
danslesquelsilssouhaitentpro-
tégerleurinvention,mêmesiles
formalitéssesontsimplifiéesà
l’intérieurdel’Unioneuropéenne
(lirepage54).
«Comptetenudes
coûts,lesindustrielsnedéposent
souventleursbrevetsquedansles
paysclés,oùlareproductionde
leurprocédénuiraitàleurdéve-
loppement.Surlemarchéeuro-
péendel’automobile,ils’agitprin-
cipalementdelaFrance,de
l’Allemagne,del’Italieetdela
Grande-Bretagne»,
expliqueEm-
manuelGougé,avocatspécialisé
enpropriétéintellectuelleausein
ducabinetPinsentMasons.
Lepérimètredurisque
évolue
Commetouterichesse,lesbrevets
sontaussiunesourcederisques
pourl’entreprise.Lesplusfré-
quentssontlevol,lacontrefaçon
(copie)etlesproblèmesliésàl’uti-
lisationdeslicencesoudescontrats
d’exploitations.Depuisquelques
années,denouveauxrisquessont
apparus,principalementauxÉtats-
Unis,oùdesdétenteursfinanciers
debrevets,nonintéresséspar
l’usagetechniquequ’ilspeuventen
faire,lesutilisentuniquement
commesourcederevenusenlan-
çantdesprocéduresjudiciaires
pourcontrefaçon.Desfondsd’in-
vestissementaméricainssesont
spécialisésdanscettepratique(lire
page54),maismêmeenEurope,
oùcetypedesociétéestinterdit,le
risqueestcroissant.«
Danslesec-
teurdestélécomsetduhigh-tech
notamment,l’intégrationdetech-
nologiescomplexessurplusieurs
niveaux(cmposants,logiciels…)
réduitparfoislatransparencefinale
desproduitsentermesdevalidité
desbrevetsutilisésetpeutpotentiel-
lementtransformeruneentreprise
encontrefacteuràsoninsu»,
ex-
pliquepour
l’AmraeNicolas
Mason,trisk-managerd’uneso-
ciétédehautetechnologie.
Lerôledurisk-manager,
sensibiliser
etaccompagner
Danscetenvironnementchan-
geant,lerôledurisk-manager
évolueluiaussi.Pourprévenirau
maximumlerisqueclassiquede
voloudecontrefaçondesbrevets
déposésparl’entreprise,ilconti-
nuedetravailleravecledirecteur
juridiquepourorganiserlaveille
technologiquesurl’ensembledes
marchésjugésclés,poursurveil-
lerlamisesurlemarchédepro-
duitsconcurrentsetpours’assu-
rerquelarédactionetledépôt
desnouveauxbrevetss’effectuent
delafaçonlapluscomplèteet
couvrantepossible.Mais,enpa-
rallèle,ildoitégalementsensibi-
liserleséquipesàl’émergencede
nouveauxrisquescommeles
PatentTrolls
(«lutinsdesbrevets,
lirepage54),enlesincitantà
approfondirleursrecherches
d’antérioritésenamontdetoute
nouvellemisesurlemarchéetà
favoriserle
licencing
(paiement
dedroitsd’utilisation)pourse
couvriraumaximum.
Cetravaildeprotectiondoits’effec-
tuerenpartenariatavecladirec-
tiontechnique,etenconcertation
avecl’ensembledeladirection
générale,comptetenudesbudgets
nécessairesàsamiseenplace.Une
plusgrandevigilances’impose
égalementencasderapproche-
ments.
«Lorsd’opérationsdefu-
sionsetacquisitions,ilappartientà
l’acheteur,quihéritedelapropriété
desbrevets,devérifierqu’ilsnesont
pashypothéquésetqueleurtitu-
lairearespectélesrèglesdedépôtet
decontrôle,afindes’assurerdela
chaînedesdroits»,
rappelleEmma-
nuelGougé.
Unecouverture
deplusenplusrecherchée
«Denombreusesentreprisesfont
faceàcetteexpositionenlagé-
rantcommeunrisqueopération-
nelpouvanttoucherleurcompte
derésultat.Certainesse(ré)as-
surentauprèsdeleurcaptive.
D’autreschoisissentdes’as-
[DOSSIER]
«Lesentreprisesdoivent
êtrevigilantes»
«Laquestiondelapropriétéintellectuelle
estunenotionclésurtoutdanslesNTIC,
ycomprisporlesentreprisesdetaille
intermédiaire,carils’agitd’unmondeoù
l’innovationpermanenteestindispensable,
etoùla«guerredesbrevets»est
omniprésente.C’estsurtoutvraidepuis
lacrisede2008:lesentreprisesde
télécommunicationsoudehigh-tech
proposentdescontratsdelicenceoutentent
d’obtenirdesindemnitésd’entreprises
tierces,pouraufinalaméliorerleurs
résultats.Chercheràvaloriserson
portefeuilledebrevetsestdevenularègle,
etcelaneconcernepasseulementlesPatentTrolls.Touteentreprise
estaujourd’huipotentiellementlepatenttrollerd’uneautre.En
termesdegestiondesrisques,celaagrandementchangéladonne,
carlesentreprisesdoiventêtreplusvigilantes.Ilnefautpasquel’on
puisseleurreprocherdenepasavoirvérifiéenamontqu’ellen’était
pascontrefacteur,maiscen’estpastoujoursfacile,surtoutdans
lesNTIC,oùdemultiplesentreprisesinterviennentàlafoiscomme
vendeuretcommeintégrateurjusqu’auproduitfinal.Lesprocédures
decontrôleinternedoiventêtrebienenplace,leséchangesentre
lesdifférentsservicesfacilitésetleslimitationsderesponsabilité
strictementnégociéesaveclesclients/fournisseurs.»
NICOLASMASON,
risk-managerd’une
sociétédehaute
technologie
DR
64
L’ARGUSDEL’ASSURANCE.N°7374.5septembre2014.argusdelassurance.com
[DOSSIERSPÉCIALRISKMANAGEMENT]
Brevets, la guerre
est déclarée !
RISQUE–PROTECTION
5,7
millions
debrevetset1,1million
dedessinsetmodèles
déposésàl’Inpi*
80
millions
debrevetsdéposés
àl’OBE**
4M$
Lecoûtmoyend’un
contentieuxbrevet
auxÉtts-Unis
120M$
LemontantqueSamsungaété
condamnéàpayeràApplepour
iolationdebrevetssurses
smartphonesenmai2014
LESCHIFFRES
■
Danslecontexted’une
concurrenceéconomique
exacerbée,lesrisques
liésàlapropriété
industrielleprennent
uneimportance
stratégiquemajeure
àlaquellelesrisk-
managersdoivent
sensibiliserleséquipes
eninterne.
LAETITIADUARTE
*Inpi:Institutnationaldelapropriétéindustrielle**OBE:Officeeuropéendesbrevets
News Assurance Pro sur l’indicateur AMRAE
PAr
BéNéDICtEDELUzE
DéLéGUéeGéNérALe,
AMrAe
L’approchedesrisques
dans l’évolution
ducontrôle interne
Bénédicte de Luze revient sur la place prépondérante qu’a pris le
Risk
Management
ces dernières années, en soulignant les enjeux de cette
approchedans le contrôle interne.
esannées2000ontétécellesducontrôle
interne, lesannées2010 serontcellesdu
riskmana-
gement
.Travelling arrière sur quelques années de
scandalesfinanciers,de règlementations réactiveset
deconcentrationdessystèmessurunERP…En2003,
la loide sécuritéfinancièreavait sortide l’ombre le
contrôle interne, lafiabilisationdesopérations, lasécu-
risationde l’information comptable etfinancière et
unevolontéd’éthiquedans lesaffaires.Même si les
débatsautourde laquestion«
faut-ilévaluer lecontrôle
interne ?
»avaient fait coulerbeaucoupd’encre, les
entreprises etnotamment leursdirecteursfinanciers
avaientbien compris l’intérêtdefiabiliser lesprocé-
duresd’enregistrement, lanécessitéde s’appuyer sur
desétatsfinanciers sérieuxetd’améliorer lacompré-
hensiondesERP…Degigantesqueschantiers se sont
alors installés–procédures,contrôlesclés,chartes–
avecengouementetunecertainenécessité : le taylo-
rismeducontrôle interneétaiten route !
Leseulabsentdecettepériodeest lanotionderisque,
qui resteencoreaujourd’huiabsentde la législation,
quasi-absent de la réflexion…Tout doit être sous
contrôle :dessiné, testé,certifié.
2008,l’annéedu
riskmanagement
L’année2008marqueun tournant pour le
risk
management
.Tournant législatif pour commencer,
puisquedeux transpositionsà sixmoisd’intervalles
demandentauxentreprisesde«
rendre comptede leur
procéduredegestiondes risques
»pour lepremier texte
etde«
suivre l’efficacitédes systèmesde contrôle interne
etdegestiondesrisques
»–missiondévolueàuncomité
spécialisé (souventceluide l’audit)–pour le second.
Dans cedernier texte, la législation inscritdurable-
L
Finance&gestion
septembre2014
20
DOSSIER
Le contrôle interneet lagestiondes risques
91BISRUEDUCHERCHEMIDI
75006PARIS -01 53 63 55 55
30JUIN 14
HebdomadaireParis
Surfaceapprox. (cm²) :1765
N° depage : 18,20,22
Page 3/4
MANAGEMENT3
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de chacune de nos actions strategique doit pouvoir être mesure
en termes financiers, notamment en estimant la consommation de
fonds propres potentielle», expliquePaul-AndréBerger, le direc-
teur financesetcontrôledegestiondugroupedeprotectionsociale
et de servicesAudiens (qui couvre aujourd'hui quelque 500DOO
personnes, essentiellement issus dumonde de la culture, du spec-
tacleetdesmédias).
Une interventiondans lesnégociationsbudgétaires
Par ailleurs, l'analyse des risques suit en general une demarche
«bottom up» (flux d'information depuis les filiales et les centres
opérationnels vers le siège) que les directions financières sont
habituées à gérer. «Nos cinquante filiales remontent leurs risques
opérationnels, contractuels, financiers, technologiques dans un
process de reporting proche de celui utilisé en contrôle de ges-
tion.Dansun second temps, nous "consolidons" en quelque sorte
ces risques pour avoir une visibilité sur nos risques majeurs,
au niveau groupe», indique Edouard deMilleville, responsable
financier en charge de la gestion des nsques au sem du pôle
Montage, exploitation et servicesdugrouped'ingénierieEgis.
Au-delà des calculs, on demande de plus en plus souvent aux
financiers d'intervenir dans les négociations budgétaires. Par
exemple avec les assureurs. «L'essentiel des discussions sur les
contrats avec nos courtiers et assureur est mené par la direc-
tion juridique,mais la direction financière groupe intervient lors
de lanégociationdesprimes», indiqueFranckAngibaud.De fait,
dans tous les domaines - jusqu'à la protection sociale ou l'in-
formatique -, ce sont aujourd'hui les financiers qui tiennent les
cordons de la bourse : bien serrés. «Les budgets sont très tendus
actuellement.Du coup, lesdirections financièresontbeaucoupde
pouvoir et prennent l'ascendant sur les directeurs des systèmes
d'information, même dans le domaine sensible de la sécurité.
Nous voyons souvent les directions financières intervenir dans
ladernière lignedroitedesgrossesnégociations», indiqueTanguy
de ,directeurgénéralFrancedu spécialistede la sécurité informa-
tiqueKasperskyLab.
Questions à...GilbertCanameras,
présidentdè l'association dumanagementdes risques
etdes assurancesde l'entreprise (Amrae)
Lesfinancierssemblent
aujourd'huideplusen
plus impliquésdans la
gestiondesrisques...
Ledirecteur financierest
en charge de la protection
du compte de résultat de
l'entreprise, tandis que le
«risk manager»-lorsque
l'entreprise en a un -tra-
vailleà plus long terme, sur
la protection du bilan, avec
pourmissiondes'assurer,
de façon transverse, que
l'ensembledes risquesde
l'entreprise a bien été pris
encompte.Défait, ilyaune
complémentaritéévidente
entre lesdeux.Ellevacrois-
sant actuellement, car notre
1
mondesefinanciarise:de
plusen plussouvent, lessolutionsapportéespar les«riskmana-
gers» relèvent non plus de l'achat d'assurance,mais de l'ingénie-
rie financière, comme on le voit par exemple avec le développe-
ment des «Cat Bonds» (obligations «catastrophe»)
Faut-il rattacher leresponsabledesrisquesaudirecteur
financier?
Je n'ai pas un avis tranche.On constateaujourd'hui que lafonc-
«Deplusen
plus souvent,
les solutions
apportées par les
«riskmanagers»
relèvent non
plus de l'achat
d'assurance, mais
de l'ingénierie
financière.»
tion est de plus en plus souvent rattachée à la direction finan-
cière,alorsqu'elledépendaitplutôtde ladirection juridique,
voire danscertains cas des achats, en raison de l'importance des
négociationsavec lesassureurs.En réalité,dansuneorganisa-
tionmature, ledirecteurdes risquesaprobablementsaplace
non pas«endessous»mais«auxcôtés»desdirecteurs financiers.
Comme le directeur financier, ledirecteur des risques concourt à
la définition de la stratégie de l'entreprise. Il a aussi des respon-
sabilités en termes de «compliance» et des obligations vis-à-vis
du comité d'audit et desmarchés financiers. Toutefois, comme
beaucoupd'entreprises tententaujourd'huid'éviter lesorga-
nisations «en râteau» trop larges, le directeur financier peut
constituer un bon relais et porter la parole du risque au plus
haut niveau. Mais il faut veiller à laisser une certaine indépen-
dance au «risk manager», qui doit pouvoir mener sereinement
son travail d'analyse et de traitement des risques.
Vousavezvous-mêmeévoluéde la financeaux risques...
Il y a une certaine logique.Certains risques -de taux, de
change, ou encore de contrepartie- sont au cœur de la finance.
Et les banquesexigentdes financiers uneanalyse plusglobale
des risques, notamment via les clausesdedéclaration des
garanties, lors de lamise en place d'un financement ou de la
négociationd'uneconventiondecrédit.Les financiersont
donc, intrinsèquement, un «tropisme» risque, de même que les
responsables des risques doivent aujourd'hui avoir de solides
basesen finance. Autant dire que les deuxse complètent.Mais
il est probablement plus facile d'aller de la finance aux risques
que l'inverse !
La revued’échangesdesdirigeants financiers
septembre2014 -N°322 -21€
LecoNtrôLe iNterNeet LagestioNdesrisques
N°322
septembre2014 -21€
filrouge
p.8
croissance :mytheou réalité ?
denisFerrand
DOSSIER
p.18
Le contrôle interne
et la gestion des risques
Lionel Mailly
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Les Échos
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En toute sécurité
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L’Argus de l’Assurance
La Tribune de l’Assurance
Le Parisien
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Strategic Risk
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°2 I
SEPTEMBRE 2014
25
À L’AFFICHE
