assurances et le coût du risque. S’il y a une augmentation,
comment se justifie-t-elle ? La hausse vient-elle du prix de
l’assurance qui a augmenté ? Ou est-ce lié aux actions de
prévention mises en œuvre dans l’entreprise ?
»
L’INDICATEUR COMME INSTRUMENT
DE PILOTAGE
Mais l’indicateur va bien au-delà de la seule sphère du
Risk Manager et de son N+1. Directions financière, des
assurances, générale, courtiers, assureurs... Nombreux
sont les professionnels à être intéressés par une telle
démarche. D’abord au sein de l’entreprise à l’instar
de Bruno Capron, Directeur Trésorerie Financement et
Assurances chez Lagardère Active : «
c’est un document
très novateur, très exhaustif qui est clair et à la portée
de tous. Cela pourrait presque être un instrument de
pilotage
». Bruno Capron a d’ores et déjà prévu de l’uti-
liser avec une personne du contrôle interne : «
C’est un
tableau fédérateur qui permet à ceux qui sont concernés
par le contrôle des risques de participer à son élabora-
tion. Il ouvre beaucoup de possibilités. Il pourrait être
utile de prévoir un tableau spécifique pour les sociétés
étrangères notamment américaines.
»
Jean-Marc Duplaix est Directeur financier du groupe
Kering : la gestion des risques fait partie de son péri-
mètre. Il a été particulièrement intéressé tant par la
démarche de l’AMRAE que par le résultat : «
il y avait un
vrai besoin de rendre visibles et compréhensibles certains
indicateurs concernant les courtiers, les assureurs et le
coût de la sinistralité. Cela restait encore trop souvent
technique et difficilement lisible pour des non-initiés.
Cet outil à l’approche pragmatique a l’intérêt d’avoir
été élaboré par des praticiens dans une démarche intel-
lectuelle rigoureuse, mais sans prétendre vouloir tout
remplacer. Dans des grands groupes présents sur plusieurs
secteurs d’activité comme Kering, avec une grande diver-
sité de marques, cet indicateur permet d’expliquer la
démarche de prévention et d’emporter l’adhésion des
opérationnels par rapport à ce que l’on fait dans la gestion
des risques. La fonction de Risk Manager est de plus en
plus clé dans l’entreprise, face à la montée des périls et
de leur intensité. Pouvoir exprimer le ratio efficacité/coût
est important dans l’aspect didactique que cette fonction
doit appliquer
». Outre l’aspect pragmatique de l’outil,
Jean-Marc Duplaix apprécie également le choix du péri-
mètre : «
c’est bien d’avoir un outil globalisant qui addi-
tionne des éléments facilement identifiables et qui liste
les coûts cachés, comme par exemple l’argent immobilisé
dans les captives. Par ailleurs, il est intéressant de pouvoir
l’inscrire dans le temps et d’avoir une permanence dans
les méthodes. Les directeurs financiers aiment disposer de
ce genre d’analyse qui nous permet aussi d’objectiver les
débats au sein de la direction financière. Et puis, dans une
entreprise comme la nôtre, il est normal de s’interroger
sur le plan de marche des fonctions support
». Lui-même
l’affirme : «
nous serons moteur chez Kering pour la mise
en place et l’analyse de cet indicateur. J’ai lancé un plan
d’actions afin de réfléchir à l’organigramme, aux indica-
Jean-Marc Duplaix,
Directeur financier
du groupe Kering
BENCHMARK OU PAS BENCHMARK ?
Dans la description de la méthodologie de l’indicateur, il est clairement énoncé que ce document n’a pas vocation à être comparé d’une
entreprise à l’autre. Une position que certains regrettent, à l’instar de Philippe Trainar. «
En tant qu’entreprise, je serais intéressé àme comparer
avec des organisations similaires et voir si je dévie sur plusieurs années, ce que cela signifie dans ma propre gestion de risque
». Mais un parti
pris que défendent les auteurs : «
l’objectif originel de cet indicateur était de permettre aux entreprises de se comparer entre elles ; au cours
de nos travaux, nous avons déterminé que cette comparaison serait difficilement pertinente
» précise Renaud de Pressigny.
Même constat chez Kering «
les Risk Managers ne considèrent pas forcément comme pertinent de se comparer aux autres.
Par ailleurs, il n’y a pas deux entreprises qui sont similaires, qui ont des périmètres d’activité comparables. Les coûts
peuvent aussi énormément varier selon l’existence ou non d’une captive, la taille des équipes intervenant dans la
gestion des risques et des assurances…
» justifie Anne-Marie Fournier. «
Un benchmark serait très compliqué
à faire même pour des entreprises de secteur identique car il y a peu d’éléments en commun et cela
n’aurait plus la même valeur»
renchérit Hélène Dubillot.
«N’en faisons pas un outil de benchmark
car certaines entreprises peuvent être très riches en capital et avoir une rentabilité faible tandis
que d’autres auront une situation inverse. Il faut regarder comment cet indicateur se comporte
dans le temps et non par rapport aux autres entreprises dont le bilan est différent
» insiste
Stanislas Chapron qui précise que son rôle de courtier va être d’expliquer ce positionnement de
l’indicateur auprès de ses clients utilisateurs.
«C’est bien d’avoir un outil
globalisant qui additionne
des éléments facilement
identifiables et qui liste les
coûts cachés.»
Jean-Marc Duplaix
Bruno Capron,
Directeur Trésorerie
Financement et Assurances
chez Lagardère Active
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°2 I
SEPTEMBRE 2014
18
DOSSIER
INDICATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES ASSURABLES
