phoniques... «
Mais attention
» souligne Benoît Vraie,
Maître de conférences associé au sein du Master « Gestion
Globale des Risques et des Crises » Paris 1 Sorbonne et
formateur dumodule « gestion de crise et PCA » à l’AMRAE
à ne pas avoir une documentation trop fournie : «
Si elle
est pléthorique, personne ne la lit.
L’IMPORTANCE
DU RETOUR D’EXPÉRIENCE
Si gestion de crise rime avec amont, elle rime tout
autant avec aval afin d’améliorer les processus.
«
Nous avons mis en place un fichier Sharepoint avec
des espaces dédiés. Dès la notification d’une crise, nous
y plaçons les documents qui la concerne
» explique
Sophie Mauvieux. Par ailleurs, si seul le « corporate » a
connaissance de toutes les crises internes, les équipes
locales sont sollicitées pour faire du « post-mortem »
sur ce qu’elles ont vécu. «
Nous sommes très demandeurs
des suggestions d’amélioration de la part des équipes.
Cela permet de réfléchir à l’amélioration des scénarios
et à notre propre fonctionnement
». Même constat pour
Sophie Maguer : «
les retours d’expérience sont impor-
tants car ils permettent une meilleure résilience
».
Autre facteur d’évolution de la gestion de crise : l’appa-
rition de nouveaux risques, des changements d’organisa-
tion ou de périmètres d’activité. «
Notre gestion de crise a
beaucoup évolué dans certains pays, où en raison de notre
activité, nos collaborateurs peuvent être particulièrement
exposés. Les correspondants locaux nous dressent un état
des lieux mais dans tous les cas, le Directeur de la sureté
y apporte son expertise pour évaluer les risques sureté et
mettre en place les mesures de prévention
» précise Oliver
Wild. «
Nous procédons à une réévaluation annuelle des
risques. Nous intervenons auprès des différentes directions
pour nous assurer que le plan est bien adapté et les risques
couverts
», note Sylvain Rousseau. La problématique de
la e-réputation est l’un de ces nouveaux paramètres à
prendre en compte surtout dans les entreprises BtoC :
«
Que quelqu’un prenne une photo n’est à priori pas un
évènement grave pour une entreprise mais sa diffusion et
son commentaire sur un réseau social peuvent prendre des
dimensions considérables. Ce risque doit être intégré dans
notre capacité à très vite réagir
» remarque Sophie Maguer.
Présidente d’Acyan, conseil spécialisé sur la
prévention et la gestion de crise, Emmanuelle
Tran note que beaucoup d’entreprises ont
encore du mal à mettre en place une vraie
stratégie de gestion de crise.
D’abord énonce-t-elle, pour des raisons
de définition : «
on mélange trop souvent gestion
du risque, management de crise et communication
de crise »
mais surtout opérationnelles : «
on
confond souvent gestion et communication de
crise. Pour bien communiquer, encore faut-il avoir
pris des décisions alors que l’on ne sait rien et que
tout va vite.
»
Deux écueils sont à éviter : considérer que
la Direction de la communication va gérer à elle
seule la crise ; considérer que disposer d’un PCA
et pratiquer des exercices d’alerte est suffisant
pour surmonter la crise. «
Mais une fois l’incendie
éteint par les pompiers, que fait-on? La gestion
de crise, c’est aussi savoir gérer les impacts
des évènements
». Pas de recette miracle mais
«
du bon sens. Il faut s’entraîner pour créer des
automatismes. Car en période de crise, chaque
minute gagnée permet de réfléchir
».
Autre élément important : «
Savoir capter
les signaux faibles. Savoir les lire au moment où
c’est encore gérable peut prévenir la catastrophe
et éviter la situation de crise
». La consultante
ne constate pas plus de crise aujourd’hui qu’hier
«
mais nous les voyons davantage, l’amplification
est supérieure, les facteurs d’accélération comme
les réseaux sociaux sont explicites.
La principale difficulté pour les dirigeants est
de concilier le temps très court des médias et celui,
plus long, de l’entreprise
». A cela doit répondre
une organisation solide et beaucoup de formations
à commencer par les membres des Comex.
« Le déclenchement
du PCA se fait paral-
lèlement à la gestion
de crise. Ce sont deux
équipes différentes qui
agissent. Celle de la
cellule de crise avec des
personnes qui mettent
en place des actions
« extraordinaires » et
les équipes opération-
nelles qui continuent de
travailler mais en mode
dégradé. Quant à la
personne qui décide de
mettre en place le PCA,
c’est en général le RM
avec la validation d’un
membre du Comex. »
Benoit Vraie
EMMANUELLE TRAN :
« GÉRER LA CRISE, C’EST
SAVOIR GÉRER LES IMPACTS
DES ÉVÈNEMENTS »
« Nous déclenchons une cellule
de crise et si cette crise a un impact
sur nos opérations et notre continuité
d’activité, la cellule de crise
déclenchera le PCA »
Sophie Mauvieux
N°1 - JUIN 2014
ATOUT
RISK MANAGER
39
MÉTIER RISK MANAGER
