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DES BIENFAITS DE LA VISION GLOBALE
DU RISK MANAGER
Intégration et collaboration avec le Risk Manager, égale-
ment chez Bureau Veritas qui a mis en place son code
d’éthique dès 2003 ainsi qu’un programme de compliance.
«
Société de service intervenant dans les domaines de
l’inspection, des essais et analyses et de la certification,
l’éthique fait partie des trois Absolus du Groupe avec le
contrôle financier et la sécurité des personnes
», précise
Anne-France Arnoux-Saugnac, Group Deputy General
Counsel, Risk & Compliance-Corporate Secretary-CSR
leader chez Bureau Veritas, qui note un lien de plus en plus
étroit entre la compliance et la gestion des risques. «
Notre
cartographie des risques, pilotée par la Direction juridique,
des risques et de la compliance, comporte un zoom risques
opérationnels et un zoom compliance mais tout le monde
travaille ensemble, en mode collaboratif. Il n’y a pas de silo.
C’est je pense un vrai facteur de succès. Le Risk Manager
apporte sa méthodologie et une vision à 360° car il a une
vision concrète sur tous les sujets. De toute façon, il n’est
pas possible de tout faire seul
».
SELON LA GÉOGRAPHIE, DES INDICATEURS
À GÉOGRAPHIE VARIABLE
C’esten2015queCélineFantinLeCalvévoitleDépartement
Éthique et Conformité lui être rattaché : un rattachement
qui vise à renforcer le positionnement de ces activités dans
l’entreprise via la création d’une direction Audit Interne,
Risques, Éthique et Conformité, placée sous le Directeur
Général. La création de cette direction unique a permis la
mise en place de synergies entre les 3 départements afin
d’éclairer la Direction générale du Groupe sur ses risques
et d’en prioriser les actions.
Issue de l’audit interne, Céline Fantin Le Calvé reconnaît
que sa démarche déjà tournée vers les risques lui permet-
tait de savoir où étaient les expositions fortes sur les
problématiques de fraude et de corruption. «
Nous avons
mis en place une approche intégrée entre les 3 départe-
ments, basée notamment sur des reportings permettant
de recenser les points d’audit par risque de la cartographie
du Groupe et par risque de nature Ethique & Conformité,
que e ce dernier utilise pour bâtir, prioriser ses actions, et
les relier aux problématiques terrain. A titre d’exemple,
concernant la partie anti-corruption de notre programme
Ethique & Conformité, nous l’adaptons en fonction de
notre exposition à ces risques, qui peut être très différente
d’un pays ou d’une zone géographique à l’autre, où l’in-
dice de corruption (indice de perception de la corruption
– ONG transparency international NDLR) et les réglemen-
tations locales peuvent être très différentes. Nous avons
développé un programme avec 5 priorités : le renforcement
de la prévention anti-corruption ; le contrôle des distribu-
teurs ; les conflits d’intérêts et professionnels de santé ; les
règles d’exportation et enfin les données personnelles
».
Cette année, la cartographie des risques majeurs du
groupe sera complétée, à partir de cette année, d’une
cartographie des risques éthique et conformité.
UNE ÉDUCATION PERMANENTE
DE TOUT L’ÉCOSYSTÈME
«
Installer des dispositifs en place pour être éthique et
conforme n’est qu’une première étape. Il faut les faire
connaître, respecter et évoluer dans des organisations
internationales le plus souvent complexes. Certains risques
exigent des actions préventives traçables. Cela nécessite
LE RÔLE ESSENTIEL DES CONSEILS D’ADMINISTRATION
Longtemps peu préoccupés par les problématiques d’éthique et de
conformité, les administrateurs ont entamé un mouvement de fond
ces dernières années. «
L’entreprise ne peut ignorer la loi. Elle a
même l’obligation de savoir. Avant, on avait le droit d’information.
Maintenant, les administrateurs ont le devoir de s’informer
», rap-
pelle Sylvie Le Damany. L’élaboration, plusieurs fois révisée, du code
Afep/Medef pour les sociétés cotées a fait considérablement évoluer
la gouvernance des entreprises. «
Dans ce domaine, les entreprises
françaises sont au niveau des meilleurs mondiaux mais nous avons
encore des progrès à faire notamment sur le domaine de la gestion
des risques. Car jamais le monde n’a été aussi risqué. Un des rôles
essentiels du conseil d’administration est d’analyser les risques, de
les anticiper et de s’assurer que les dispositifs soient mis en place afin
d’évaluer et vérifier les plans d’actions
», rappelle Agnès Touraine.
C’est à ce niveau qu’intervient la notion primordiale de
risk appetite
.
Où l’on retrouve l’indispensable alignement de la perception des
risques cette fois entre le conseil d’administration et lemanagement.
Un alignement qui, rappelle Agnès Touraine, «
va définir la stratégie
de l’entreprise
». En revanche, le conseil d’administration peut tra-
vailler sur l’engagement des salariés ou plutôt leur désengagement,
que la Présidente de l’IFA considère comme un risque majeur. «
Chez
Ipsen, le conseil d’administration a demandé à regarder la cartogra-
phie des risques sur ces sujets
», confirme Anne Piot d’Abzac.
« Le Risk Manager apporte
sa méthodologie et une vision
à 360° car il a une vision
concrète sur tous les sujets. »
Anne-France Arnoux-Saugnac,
Bureau Veritas
Anne-France
Arnoux-Saugnac,
Group Deputy General
Counsel, Risk & Compliance-
Corporate Secretary-CSR
leader, Bureau Veritas
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE
I N°9 I
JUIN 2016
18
DOSSIER
ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ