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QUELLE AFFECTATION POUR LES COÛTS DE LA GESTION DES RISQUES ?
En matière d'affectation des coûts, il y a unanimité : les prestations
dédiées sont bien évidemment affectées à la business unit, au pays,
ou à la branche dont elles relèvent. «
Nous refacturons par exemple
les missions réalisées par les équipes centrales de Management des
Risques auprès de nos différentes entités, un peu comme une presta-
tion qui aurait été facturée par un tiers
», explique Michel Dennery.
«
Nous refacturons le montant des primes d'assurance à l'euro près, à
chaque filiale, avec également un système de bonus/malus, qui nous
permet d'avoir une politique incitative en matière de gestion de ses
risques et de récompenser les efforts des différentes entités
», souligne
François Malan. Certaines polices, en revanche, sont contractées
au niveau du groupe : en particulier les assurances hommes clés,
image… et les polices «Kidnap & Ransom». Elles passeront, comme
beaucoup d'autres choses dans les management fees. Ensuite, tout
ce qui peut être affecté le sera également… parfois de façon un peu
forcée, même. «
Les coûts généraux de type Direction générale ou pour
un nouveau SIGR seront ventilés selon les règles inscrites dans les mana-
gement fees
», indique Michel Dennery pour le groupe Engie. Une poli-
tique qui passe bien mieux, toutefois, que les refacturations directes.
«
Lorsque le groupe envoie dans une filiale une équipe de spécialistes
pour, par exemple, remettre à jour la cartographie des risques, mieux
vaut en fondre le coût dans les managements fees plutôt que de facturer
la filiale directement… On se fait mieux accueillir dans la filiale que
lorsque l'on envoie la facture
», se souvient Thierry Van Santen.
tance, soit en comité des risques, soit par les entités géographiques
ou les lignes produit. «
Pour les 200 principaux risques de notre
cartographie, le ComEx définit le niveau « tolérable » vers lequel nous
voulons aller et garantit l'affectation des ressources nécessaires
»,
complète Alain Aubignat.
Au final ? «
Il y a deux ans, nous avons fait le calcul : la réaction
première a été de trouver que le ”budget risque” était trop important,
et qu'il fallait chercher à le réduire ! Mais l'analyse très fine que nous
avons réalisée, poste par poste, a au contraire mis en évidence des
besoins supplémentaires : si l'on pouvait réduire quelques éléments,
il fallait investir bien davantage sur certains postes. Finalement, le
comité exécutif a décidé de dépenser plus encore afin que nous soyons
en phase avec notre politique de risques
», explique le Directeur des
risques du groupe Michelin.
UNE DISTINCTION IMPOSSIBLE
La vraie question, finalement, chez Michelin comme ailleurs, est celle
de la mise en évidence des lignes Risques au sein du budget global de
l'entreprise. «
Si l'on considère que le Management des Risques est un
processus business à valeur ajoutée, qui a pour but d'aligner les décisions
de l'entreprise avec son appétence au risque, il est alors complexe de
séparer son budget de celui des autres process de l’entreprise… Au-delà
des aspects techniques de prévention et de traitement du risque, le rôle
du Risk Manager est de faire l'interface avec les autres responsables de
l'entreprise, et d'aider à améliorer les process de l'entreprise, depuis
les process de fabrication jusqu'aux ressources humaines… Il est donc
difficile d'établir les limites de son budget
», explique Marc Lassagne.
Finalement, la question est en partie philosophique et liée à la défini-
tion de la Gestion des Risques que s'est fixée l'entreprise.
«
Il est difficile de dire ce qui relève du coût de traitement du risque et ce
qui relève du respect de la réglementation ou encore de l'attente de qualité
de nos clients, compte tenu de notre image de marque. Notre définition et
notre traitement du”risque” sont liés ànotre positionnement concurrentiel,
mais aussi à notre image, à notre réputation…Donc, conceptuellement, où
s'arrête notre gestion des risques ? Ne devrait-on pas inclure dans le budget
de la gestion des risques la politique de sécurité, mais aussi le suivi de la
qualité, ou encore l'innovation voire l'amélioration de nos produits ?
»,
souligne Michel Dennery. À cette aune, le budget du Management des
Risques ne serait-il pas celui de l'entreprise toute entière ?
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE
I N°10 I
SEPTEMBRE 2016
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DOSSIER
LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT