37 / 76
TROIS POSTURES CLEFS
Concrètement, l'enquête a révélé la cohabitation, dans le paysage
actuel, de trois postures clefs d'orientation du Risk Management. La
première, appelée compliance, est «
poussée par le besoin de conformité
imposée sur le marché où agit l'entreprise
». Concentrée sur un «
livrable
normatif
», cette posture est «
éloignée de la réalité du business
»,
explique le Livre Blanc. La deuxième posture, dite «
stratégie et
projets
» est celle des entreprises ayant un «
besoin de vision straté-
gique à long terme
». Le Risk Management est alors impliqué dans les
grands projets, participe à la vision stratégique de l'entreprise et gère
son portefeuille de risques en fonction du risk appetite de l'entreprise.
Enfin, la posture dite du «
business partner
» serait souvent «
imposée
par le besoin de proximité immédiate avec le terrain
». «
Le Risk Manager
propose alors au management des solutions pour mettre les risques sous
maîtrise. Il aide à évaluer non seulement les risques des projets et des
options stratégiques, mais intervient aussi dans la mise en œuvre de
cette stratégie et dans les plans d'actions pour que les risques soient
maîtrisés
», détaille Michel Dennery.
Loin d'être «
tranchées
», ces trois postures répondraient aux divers
besoins et cultures des entreprises, avec des «
orientations plus ou moins
fortes dans le dosage des composants
». Sans prendre parti, le Livre blanc
fait le constat d'une «
évolution forte
» vers la troisième posture : celle
où le management des risques s'inscrit dans le management stratégique
de l'entreprise, en tant que «
Business Partner
». «
Dans un contexte plus
tendu, les entreprises ont tendance à renforcer leur fonction de gestion des
risques pour améliorer la qualité des décisions. C'est ainsi qu'un grand
nombre d'entreprises travaillent actuellement sur leur appétit au risque.
Et que l'on voit Risk Managers et responsables stratégiques travailler
actuellement la main dans la main, comme le montrent les exemples de
Engie, Ipsen ou Darty
», souligne Michel Dennery, modérateur de l'atelier
«Risk Management et Stratégie » lors des Rencontres.
« Chaque entreprise ayant ses
particularités, un Risk Management
efficace se caractérise par son
adaptation adéquate à la culture
et problématique de l'entreprise. »
Michel Dennery, directeur du Management des Risques
du groupe Engie des risques du groupe Eramet
UN ENGAGEMENT AUX CÔTÉS DE L'IFA
SUR LE «RISK APPETITE»
Il n'y a pas que l'AMRAE qui planche actuellement sur le
«
risk appetite
» ! Considérant également le sujet majeur,
l’IFA (Institut Français des Administrateur) a lancé, en
2015, un groupe de travail sur le sujet, sous la présidence
de Louis Gallois, Président du Conseil de surveillance de
PSA Peugeot Citroën, et avec des membres de l'AMRAE.
L'implication du Conseil dans la détermination du «
Risk
Appetite
» permettrait de «
mieux cerner, au sein des
conseils, les risques que les organisations sont prêtes à
accepter au regard de leur stratégie et de mesurer l’aligne-
ment des parties prenantes
», indique l'IFA, qui a publié,
en janvier, les conclusions des travaux réalisés. Avec à la
clef, «
la réhabilitation de la prise de risques dans l’entre-
prise
», mais aussi l'alignement entre la vision du Conseil
et celle du management, la réhabilitation et la valorisa-
tion de la prise de risque comme source d’opportunités,
un encouragement de l'innovation et de la prise de
«
petits risque
s », et enfin l’expression d’un tone at the top
cohérent qui fait «
le lien entre le Risk Appetite, la culture
de l’entreprise, ses valeurs, et son ambition stratégique
».
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°8 I
MARS 2016
37
DOSSIER
RETOUR SUR LES 24
ÈME
RENCONTRES DU RISK MANAGEMENT