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Autre risque majeur, l'écart entre les volumes
de stocks et l'évolution de la demande. Pour
le réduire, Qisda a mobilisé ses équipes de
R&D en leur demandant de concevoir des pro-
duits avec un nombre réduit de pièces, avec
comme effet induit une rationalisation accrue
de la production.
Le Groupe a aussi mis au point un programme
global de couverture des risques qui sont pris
en charge par des assureurs internationaux
(ACE, AIG, Zurich ou Coface) ou Fubon, Cathay
et d’autres acteurs locaux. Des courtiers (trois
internationaux et un local) sont aussi mobi-
lisés, explique Danny Lin : «
ils jouent un rôle
important de coordination
». Qisda a ainsi créé
un système de Risk Management dédié à la lo-
gistique avec Aon, CV Starr et TUV ainsi qu’une
application «
Safety MINI
» en collaboration
avec l’éditeur de logiciels Marsh.
5 MAJEURES
L’équipe Risk Management de Qisda travaille
avec un réseau de 200 correspondants ré-
partis dans les ving sociétés du Groupe. Elle
comprend cinq personnes dont un expert de
l'audit des risques, un spécialiste de l'assu-
rance et une autre de la gestion des sinistres.
L’équipe accueille également une personne
responsable de la coordination du programme
au niveau des vingt sociétés du Groupe ainsi
qu’une spécialiste de la communication as-
sumant deux rôles clés : piloter les échanges
avec le Conseil d'administration, les PDG des
sociétés du Groupe et le marché de l'assurance
mais aussi organiser des visites d’usines trois
à quatre fois par an. Un rôle très important,
souligne Danny Lin : «
elle est en charge de
montrer la façon dont nous gérons nos risques
afin que les assureurs soient confiants sur notre
niveau de risque
d'exposition». Chacun de ces
Risk Managers compte un minimum de 10 ans
d’ancienneté dans le Groupe.
Le Risk Management Committee (RMC) rap-
porte directement au comité d’audit et compte
13 membres, dont chacun est propriétaire de
3 risques principaux et responsable des pro-
grammes d’amélioration qui leur sont associés.
ARTICULER LE RISK MANAGEMENT
À LA STRATÉGIE
En 2015, la création de Key Risk Indicators
(KRI), directement connectés aux Key
Performance Indicators (KPI) de l’entreprise
ont complété le dispositif. «
Désormais, le
Risk Management s’articule logiquement à la
stratégie de l’entreprise et notre ERM rapporte
directement au Conseil d'administration
»,
explique Danny Lin.
Avec son équipe, il a également contribué à
améliorer la détection des risques financiers
liés aux fournisseurs. Généralement, l’ana-
lyse des données financières disponibles
sont inopérantes, remarque Danny Lin : «
il
est assez difficile de détecter un fournisseur
défaillant via l'examen de ses états financiers.
J’ai donc conçu un système d'alerte pour sur-
veiller dynamiquement la situation des four-
nisseurs afin d’émettre des avertissements
en cas de difficulté financière potentielle.
»
Le système a déjà fonctionné à plusieurs re-
prises, permettant de déclencher les plans
de continuité des activités (PCA) qui ont sé-
curisé la production.
Pour mieux identifier et analyser les risques,
Danny Lin et son équipe ont croisé les deux
approches
top down
et
bottom up
. «
Car n’en
utiliser qu’une aboutit inévitablement à une
vision partielle
», explique-t-il.
«Nous envisageons
la gestion des risques
comme une philosophie
et une discipline
d'affaires. »
PLAN
Board of Director
DO
ACTION
CHECK
Risk Monitoring
Drill / Exercice
Self Assessment
Risk Auditing
Internal Audit
Policy
Structure & Process
Communication & Consultation; Training & Awareness
Reporting / Audit
Risk Type
RM Process
RM Dep. job
Strategy
Operation
Finance
Hazard
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT STRUCTURE
Risk Control
Risk Financing
Self-funding
Insurance
Borrowing
Improvement plan
Risk Assessment / Response
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE
I N°10 I
SEPTEMBRE 2016
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MÉTIER RISK MANAGER
RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL