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En alimentation, le secteur peut affronter des crises globales (la crise
en 2014 sur le saumon d’élevage norvégien) ou des engouements du
même acabit. «
Si une parution vante les bienfaits de la pêche de vigne
ou de la tomate, nos entreprises peuvent s’attendre à une hausse de la
demande et de la consommation ».
« Sur l’entreprise, les procédures évoquées précédemment sont le premier
rempart. Mais en cas de crise, le community manager est indispensable.
C’est pourquoi nous commençons à évoquer nos process risques à l’ex-
terne. D’une part, pour anticiper les demandes de nos partenaires ou
clients et d’autre part, parce que cela contribue au sérieux de l’image de
l’entreprise. Les assureurs le reconnaissent et nous le font savoir, notam-
ment dernièrement dans le cadre d’un audit sur le risque de contamina-
tion. L’assureur a validé avec satisfecit le dispositif de contrôle de nos
fournisseurs ».
«Par ailleurs, nous formalisons un Plan Risk Management et un Bilan Risk
Management annuels qui sont communiqués en interne et en externe.
En matière bancaire, seuls certains banquiers de haut de bilan sont
sensibles à la démarche
», souligne par ailleurs Piet Verbeeck.
3 questions à Jean Moréra (5RM Consulting) sur le Référentiel métier de l’AMRAE
Au regard de l’activité «Diffusion de la
culture du risque», on se rend compte que
tout y est ou presque. Une coïncidence ?
Le Référentiel est le fruit de l’expérience des
Risk Managers de l’AMRAE. Tous les praticiens
savent que la gestion du risque, c’est notam-
ment une bonne mise en réseau. Ici, il y a un
manager opérationnel qui dispose d’une vi-
sion globale du dossier et qui est en mesure
d’arbitrer, un correspondant sécurité plus
particulièrement centré sur la sécurité incen-
die et la sécurité au travail, un correspondant
administratif en charge de la gestion du plan
d’assurance et des dossiers sinistres ou litiges.
«À cette taille d’entreprise,
le contact entre le dirigeant
et le Risk Manager doit être
direct et régulier. »
Si le premier Risk Manager reste le chef
d’entreprise, ce dernier m’attribue la fonc-
tion support pour le pilotage, l’animation et
le contrôle interne, la validation des proces-
sus et des organisations, l’accompagnement
des correspondants dans la mise en œuvre
et le suivi des actions.
Quand on prend le temps de les analyser,
les résultats obtenus sont très satisfaisants,
notamment dans le cadre de sinistres « sen-
sibles » ou de mises en cause qui auraient pu
être très préjudiciables à l’entreprise.
Sur le volet «Diffusion de la culture du
risque», quel enrichissement ou évolu-
tion serait souhaitable pour les PME ?
La pédagogie de l’exemple pour se faire en-
tendre du dirigeant a aussi ses vertus, mais
il est parfois trop tard …
Pour les PME-PMI, mais aussi les ETI et les
TPE, j’ai le sentiment que nous ne cessons
de progresser. Les chefs d’entreprises ont
pris conscience qu’ils sont les premiers as-
sureurs de leur projet. Même si la gestion
du risque n’est pas leur priorité, ils sont à
l’écoute.
Aujourd’hui, je rencontre des attitudes res-
ponsables jusque dans les TPE mais nous ne
devons pas nous en contenter. Nous devons
rendre davantage accessible l’idée du Risk
Management. Nous y travaillons sans relâche.
Dans un environnement instable, ce n’est pas
facile. La méthode et les outils doivent pou-
voir s’intégrer facilement dans les processus
opérationnels des PME-PMI et se concentrer
sur les risques dits «essentiels».
Les assureurs et les intermédiaires d’as-
surances ont aussi un rôle à jouer dans la
sensibilisation et l’accompagnement des
dirigeants des PME-PMI qu’ils assurent. Au-
jourd’hui encore, trop souvent, ils se posi-
tionnent en « concurrent » du Risk Manager.
Avec un peu de recul, l’analyse du rôle de
chacun qui peut être faite à partir du Réfé-
rentiel met en évidence une complémenta-
rité qui ne demande qu’à être développée
pour davantage de valeur ajoutée pour les
assurés et … pour les assureurs.
Dans une PME de l’agroalimentaire, par
quoi commencer ?
Le point de départ de la démarche sera les
risques de responsabilités. Prendre la vé-
ritable mesure des engagements auxquels
l’entreprise a souscrit, vérifier qu’ils soient
correctement bordés et couverts. Si ce n’est
pas le cas, il faudra identifier l’intermédiaire
d’assurance qui sera en mesure de faire évo-
luer le programme d’assurance pour l’adap-
ter aux caractéristiques de l’entreprise.
Ensuite, il faudra analyser la situation sous
l’angle dommage aux biens, incendie, bien
sûr, mais aussi bris de machines. L’ana-
lyse se portera aussi sur la situation des
sous-traitants s’il en existe, le risque supply
chain est à prendre en compte.
Enfin, identifier les ressources pour définir
des modèles de plan de continuité d’activité
simples et efficaces qui rassureront les clients
et les assureurs. Une PME-PMI ne peut pas
être absente de son marché à plus de 60%
plus de 3 mois me disait Piet Verbeeck quand
il dirigeait Sud'n'Sol. Nous avions pris en
compte ces impératifs pour définir une stra-
tégie de maintien des ressources à ce niveau.
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ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I
N°10
I SEPTEMBRE 2016
MÉTIER RISK MANAGER