41 / 56
les yeux rivés sur nous en permanence. Particulièrement à l’heure des ré-
seaux sociaux où les informations sont immédiatement visibles par tous : par
les clients existants, les prospects, et au-delà. C'est toujours un défi quand
vous combinez des hommes, des processus et des systèmes dans un mélange
complexe de flux d’information. Nous faisons donc tout notre possible pour
impliquer et responsabiliser toutes les divisions opérationnelles et commer-
ciales, et spécifiquement les Product Owner qui sont les mieux placés pour
comprendre les risques ainsi que la façon dont leurs produits spécifiques se
développent.
L6 4J36CC:DBF6 6? AC6>: C6 L:8?6
L¬autre grand défi que Peter ;uhlin pointe est la
relation avec les fournisseurs et plus globale-
ment la remontée d’informations impliquant
la mise en place de processus assez com-
plexes
Les fournisseurs font partie de
nos opérations et de notre support. Il faut
qu’une culture de la relation fournisseur
s’instaure afin que ces derniers nous in-
forment des incidents mais aussi de ceux
qui ont été évités de justesse.
Buant à l¬assurance
elle est entière-
ment intégrée au sein de notre programme
ERM. Aujourd'hui, nous analysons le risque
d'événements significatifs et établissons des
seuils de tolérance. Nous déployons alors des
programmes de réduction de risque, où l'assurance
doit s’adapter à notre appétence au risque et couvrir les
pires des scénarios catastrophe
Et de rappeler néanmoins
que le chberrisque fait partie des suYets sur lequel il est particuli!-
rement vigilant :
Couvert par notre programme d'assurance, il ne peut
malheureusement effacer l'impact négatif d'un événement sur le produit
ou une marque. Nous nous efforçons donc d'améliorer nos systèmes de
surveillance et de protection contre les cyber-attaques.
L’IMPORTANCE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
Vis-à-vis des propriétaires de risques, Peter Juhlin se veut assez pragma-
tique et insiste sur l’échange d’information avec les porteurs de risque :
Il est essentiel que chacun comprenne les besoins dans son propre secteur
et l'environnement dont il est responsable. Tous pourront ainsi naturelle-
ment identifier les risques plus oumoins importants, comprendre comment
les résoudre et s'impliquer davantage. Mon équipe peut les soutenir, mais
l’objectif principal pour l’organisation est que chacun puisse identifier et
gérer ses propres risques. La clé, c’est de cultiver et conforter une culture
fortement transparente d’identification des risques.
Il insiste aussi beaucoup sur la culture d'entreprise trop
souvent occultée par les technologies, les normes et
les contr+les
Lorsque j'arrive dans une nouvelle so-
ciété, ou lors d’une fusion ou d’une acquisition, je
commence toujours par essayer de comprendre la
culture actuelle de gestion des risques et la façon
dont lemanagement l’utilise dans son processus
décisionnel. Commence alors la recherche des
points d’amélioration au regard des meilleures
pratiques de l'industrie. Même si les audits ex-
ternes nous évaluent comme ayant le meilleur
programme de Risk Management de notre caté-
gorie, nous courrons le risque d'être impactés et
rétrogradés si la société que nous venons d’intégrer
n’a pas la même maturité de risque que nous. Nous
devons améliorer en permanence notre contrôle des
risques en intégrant les tendances, les risques émergents et
ceux inhérents aux évolutions de notre portefeuille de produits.
En conséquence nous devons adapter et mettre en place des programmes
de formation tout en renforçant les contrôles pour nous assurer que ceci n’ar-
rive pas. Depuis que je travaille pour OMX et maintenant pour le Nasdaq, je
sens comment la culture change à travers le temps et c'est ce qui rend mon
travail particulièrement intéressant. Chaque année j'ai l'impression d'arri-
ver dans une nouvelle société !
PDG
COMITÉ DIRECTEUR
DES RISQUES
BRANCHES D’ACTIVITÉ
PERSONNES MORALES
CONFORMITÉ DU GROUPE
S¬assure que l¬opération
est conduite en conformité
avec la loi et la régulation
GESTION DE RISQUE DU GROUPE
Coordonne, supervise
et contrôle les processus ERM
Identification des risques
et évaluation incluant les plans d’action
de surveillance des KRI, tableaux de bord,
heat-maps, suivi des incidents…
AUDIT INTERNE
Surveille et évalue les processus
de contrôle interne, incluant
la gestion des risques et
les fonctions de conformité
CONSEIL D’ADMINISTRATION ET COMITÉ D’AUDIT
UN SERVICE AUX MULTIPLES
RESPONSABILITÉS
Peter Juhlin et son équipe ne gèrent pas uni-
quement le programme qui inclut la gestion du
programme mondial d’assurance. Il a également
sous sa responsabilité la gestion des risques privés,
la gestion de la continuité de l'entreprise et la ges-
tion de la sécurité. Son service est responsable
du comité des risques international et est en
veille constante : risques géopolitiques, alerte
météorologique (un ouragan, tremble-
ment de terre,…), action terroriste…
EaQ[Taux ST QoaS <C: 9Tat\aps aappoats S¬inciSTnts Tt ST aisquTs conso[iS s suiei STs [ \Tnts c[ s
4ontr+le Interne4adre 4@S@
Certification
de conformité
Reporting
des risques et
des incidents
Gestion
des réponses
et plans
d’actions
Contrôle des
objectifs /
Surveillance
de la
conformité
Définit le
cadre commun
de risque et
surveille le
statut des
processus ERM
Surveillance
des statuts et
des résultats
d’audit
Définir les
contrôles,
surveiller
et tester
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°5 I
JUIN 2015
41
MÉTIER RISK MANAGER
RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL