21 / 72
Pour Dan Chelly, Solvabilité II permet d’être beaucoup plus fin dans la mesure
de l’exposition aux risques. «
Cela force à une certaine rigueur et à formaliser des
processus. Parfois, sur certains produits, l’entreprise a tendance à considérer que
le profil de risque est peu élevé alors que dans le détail, on détecte de nombreux
risques financiers et opérationnels. On voit par exemple les problématiques qui
sont très porteuses de risques comme l’Accord National Interprofessionnel, les
contrats solidaires et responsables…
»
Pour les grandes compagnies, Solvabilité II est aussi la prime à la diversifica-
tion. «
Il y a un bénéfice à la diversification. C’est la base du métier d’assureur
mais ce n’était pas mis en avant dans Solvabilité I. Un portefeuille de risques
diversifiés entre risques financiers et risques d’assurance mais aussi au sein
des risques d’assurance est reconnu dans le montant
de fonds propres que l’on
doit détenir pour Solvabilité II », explique Alban de Mailly Nesle. «
Certains ont
craint que la lourdeur de Solvabilité II puisse paralyser l’initiative et conduise à
des comportements d’aversion totale aux risques alors que c’est un levier d’aide
à la décision. Il ne s'agit pas de ne pas prendre de risques, il s'agit de prendre des
risques en étant plus éclairés sur les conséquences des décisions prises
», précise
Renaud Bruneteau. Cette évolution implique aussi, pour tous les acteurs (et
notamment les mutuelles), des évolutions internes importantes : «
ce change-
ment culturel nous place dans une culture de la performance qui touche toutes
les fonctions, dont le commercial ou le marketing…
»
L’ORSA : UNE VUE GLOBALE
DES RISQUES DE L’ENTREPRISE
Selon l’ACPR : «
l'ORSA est une évaluation, par l’en-
treprise elle-même, de sa solvabilité. L’ORSA doit faire
partie intégrante des décisions stratégiques
».
Les quatre questions auxquelles le rapport répond
sont les suivantes : à quels risques est exposée l’en-
treprise ? Quelle est sa tolérance aux risques ? Quels
sont ses objectifs stratégiques ? De quels moyens
financiers dispose-t-elle ou devrait-elle disposer à
court et long termes ?
Si sa rédaction est considérée comme complexe et
difficile, l’exercice néanmoins est largement approuvé.
«
L’ORSA est un changement important car il stipule
d’avoir une vision à 360° de la gestion des risques. C’est
assez nouveau pour les assureurs qui avaient l’habitude
de travailler en silo. Mais l’ORSA n’est pas un simple outil
de reporting à destination de l’autorité de contrôle.
C’est un véritable outil stratégique
», insiste Nicolas
Calmon. Même point de vue pour David Dubois pour
qui l’ORSA va accompagner la stratégie de dévelop-
pement. «
Pour lancer un nouveau produit ou projet, on
doit mesurer tout de suite l'influence de ceux-ci sur l'exi-
gence de fonds propres et l'impact sur notre entreprise.
C’est un véritable outil d'aide à la décision
». Quant à
Jimmy Zou, il voit dans l’ORSA, un accélérateur pour la
compréhension de la fonction risque : «
cela demande
notamment d’articuler des indicateurs de risques avec
d’autres indicateurs comme la rentabilité ou même des
ratios de coût. Le risque à l’aune de la rentabilité
».
Les tâches de la gestion des risques
Résultats de l’ORSA
Vision holistique des
risques de l’organisme
Coordonne
les activités de gestion
des risques
Vérifie l’adéquation
du système de gestion
des risques
Contrôle l’application
des politiques de gestion des risques
« Preneurs
de risques »
Fonction
de gestion
des risques
Dirigeants
Identifie les déficiences du système
de gestion des risques
Perspective gestion des risques
lors des décisions stratégiques
Recommandations
« La directive Solvabilité II permet
d’avoir une vision “clé en main”
des risques dans toutes les entités. »
Jérôme Isenbart, Directeur des Risques, CCR
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°7 I
DÉCEMBRE 2015
21
DOSSIER
SOLVABILITÉ II