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la gestion des risques, là aussi, elle ne figure pas dans
tous les organigrammes. «
Le terme de Risk Manager
n'est pas encore vraiment diffusé dans l'assurance et la
réassurance. Lorsqu’on regarde les offres d’emploi, on
constate que les terminologies ne sont pas très figées et
les profils ne sont pas très ciblés. On voit arriver souvent
des actuaires. La structuration d'une communauté d'ex-
perts ERM au sein de l’institut des Actuaires amène ces
derniers à remplir ces missions
», précise David Dubois,
Directeur Business Développement chez RGA.
… MAIS UNE FONCTION CLÉ
Que ce soit dans une grande ou une petite structure,
la fonction Risk Management est devenue essentielle.
«
Selon la directive, la fonction de la gestion des risques
accompagne la mise en place d’un système présentant les
risques dans leur globalité : elle doit avoir la capacité d'ana-
lyser et de porter un jugement sur les risques encourus par
un organisme d'assurance, de réassurance et mettre en
place des solutions de gestion de ces risques, de transfert,
d'acceptation, de limitations…
», ajoute David Dubois.
Les petites structures ne sont pas en reste, comme le
souligne Nicolas Dufour : «
nous intervenons princi-
palement en pilotage. Et nous devons donner aussi de
la cohérence entre les politiques et leurs déclinaisons
opérationnelles. Nous pouvons être amenés à passer de
sujets relatifs aux grandes orientations de la gouver-
nance ou intervenir sur des pratiques très précises comme
par exemple les contrôles de production.
»
UNE VISION ERM DE LA GESTION
DES RISQUES
Pour Catherine Véret Jost, Présidente de Cavejo, l’une
des grandes vertus de la directive est d’obliger les entre-
prises à enrichir leur approche. Néanmoins il ne faut pas
prendre les trois piliers en silo.
«Tous les acteurs de l’en-
treprise travaillent de concert sur la gestion des risques,
avec le Risk Manager comme chef d’orchestre. C’est une
démarche ERM qui implique une vision globale et cohé-
rente de la gestion des risques de l’entreprise et de leurs
traitements
». Dan Chelly va même encore plus loin et
voit dans Solvabilité II intégrant l’ORSA, une approche
«
ERM 2.0. C’est un must have entre la prise de risque et
la stratégie commerciale. C’est le premier texte où l’on
a un lien aussi étroit entre les deux
». Pierre Thérond le
confirme, «
Solvabilité II conduit à instituer les best prac-
tice en matière d’ERM même si les actuaires n’ont pas
attendu la directive pour mettre en place cette démarche
».
Mais peut-on mettre sur le même plan l’approche qui
s’impose dans les compagnies d’assurance de celle que
mènent les entreprises industrielles et commerciales ?
«
On constate quand même une convergence entre les deux
approches. Il y a une bonne inspiration de ce qui existe et
de ce qui est fait par ailleurs
», se réjouit David Dubois.
Pierre Thérond est en revanche plus circonspect : «
c’est
une approche comparable mais attention, les fondamen-
taux sont différents. Ce ne sont pas les mêmes risques qui
sont visés : dans les grandes entreprises non financières, il
y a souvent une segmentation risques business et risques
opérationnels. Pour les assurances, nous avons avant tout
les risques de souscription et les risques de marché.
»
LA PRIME À LA DIVERSIFICATION
Quoi qu’il en soit, si la transposition de Solvabilité II
ne s’est pas faite sans douleur, la plupart des acteurs
concernés sont aujourd’hui plutôt positifs. «
À mon
arrivée sur ce secteur d'activité, Solvabilité II était asso-
ciée à des contraintes réglementaires, puis peu à peu à des
exigences réglementaires et enfin à des leviers d’actions
»,
se rappelle Nicolas Dufour et de poursuivre : «
la séman-
tique est importante pour montrer que ce n’est pas qu’une
contrainte. C’est un nouveau cadre de travail qu’il va falloir
faire vivre
». Même analyse pour Jérôme Isenbart, «
il
faut voir Solvabilité II comme un accélérateur de bonnes
choses. Or en général, les compagnies sont tellement
préoccupées par leur portefeuille qu’elles ne peuvent pas
tout regarder
».
«La fonction Risk
Management est devenue
centrale également parce
qu’elle est transversale.»
David Dubois, Directeur Business
Développement, RGA
4 FONCTIONS CLÉS
Solvabilité II impose aux compagnies la mise
en place de quatre fonctions clés : conformité,
actuariat, gestion des risques et audit interne.
Des fonctions dont les attributions étaient en
général déjà occupées mais sans être réelle-
ment personnalisées ou sans apparaître en tant
que telles dans l’organigramme de l’entreprise.
Désormais, elles sont distinguées même si elles
peuvent être cumulées à l’exception de l’audit
interne qui doit rester une fonction totale-
ment indépendante. La directive fixe des prin-
cipes communs à ces quatre fonctions, parmi
lesquels : l’obligation de remonter rapidement
tout problème majeur ; la mise à disposition
de ressources et une expertise adéquate, libre
d’influences pouvant entraver l’objectivité,
l’impartialité et l’indépendance.
David Dubois,
Directeur Business
Développement, RGA
Dan Chelly,
Optimind Winter
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°7 I
DÉCEMBRE 2015
20
DOSSIER
SOLVABILITÉ II