48 / 72
LES RISQUES NON ASSURABLES
Quels risques non-assurables avez-vous identifiés ?
M.D. -
C’est la plus grande majorité de nos risques. Car même pour
ceux qui le sont, seul l’impact financier est transféré. Les impacts juri-
diques, de réputation, de perte d’efficacité ne le sont pas. Les prin-
cipaux risques non assurables ne sont pas pour l’essentiel issus des
risques opérationnels. Ce sont les risques stratégiques, si l’on consi-
dère que des couvertures existent sur les marchés pour les risques
financiers.
Comment les traitez-vous ?
M.D. -
Pour mitiger les risques stratégiques, la réponse est dans l’évo-
lution de la stratégie et du business model, l’identification des signaux
faibles, la recherche et l’innovation, les partenariats et la diversifica-
tion géographique qui réduisent et segmentent le risque.
La fonction ERM est de plus en plus associée au processus stratégique,
en contribuant au diagnostic stratégique par la revue des risques et
l’Observatoire des risques émergents. Elle est aussi associée à l’éva-
luation des risques en écart au scénario central stratégique.
Quelle importance donnez-vous aux retours d’expérience ?
M.D. -
Les REX, les retours d’expériences, sont essentiels pour l’éva-
luation des risques, pour valider la robustesse des plans de traitement
ou pour compléter l’univers des risques de l’entreprise. Cela ne vise
donc pas seulement les risques opérationnels.
LA GESTION DE CRISE
Contribuez-vous à la définition, mise en place et communication rela-
tives à l’organisation et aux outils de prévention de gestion de crise ?
M.D. -
La gestion de crise est du ressort de la Direction de la communi-
cation, et de la Direction santé-sécurité. Elles organisent les disposi-
tifs de gestion de crise, de remontée d’information, de déclenchement
de la cellule de crise, de permanences de direction.
P.N. -
En tant que Risk Manager, je ne fais pas partie des personnes
réquisitionnées dans les cellules de crise. La gestion de crise est
pilotée par la Direction de la sécurité du Groupe, c’est elle qui organise
les exercices de simulation en liaison avec des correspondants dans
toutes les entités du groupe.
Ce que nous prenons en compte collectivement dans le positionnement
des risques sur la grille impact et probabilité, c’est un risque net qui
tient compte de l’efficacité de ces dispositifs testés.
Comment assurer une amélioration en continu du dispositif de gestion
de crise ?
M.D. -
Chaque événement majeur donne lieu à un REX pour vérifier
l’opérationnalité du dispositif et l’améliorer si besoin. Nous réalisons
aussi régulièrement des exercices de crise.
Quelles sont les bonnes pratiques et qualités requises ?
M.D. -
Une vraie crise, c’est quand arrive ce que personne n’a anticipé.
Il faut donc organiser en priorité la remontée et l’analyse des infor-
mations pour comprendre ce qui se passe et identifier tout de suite les
responsabilités éventuelles, et en parallèle organiser des moyens qui
pourraient être indispensables pour réagir sur le terrain. Enfin, il faut
s’organiser tout de suite comme si la crise devait durer longtemps :
équipes de relève sur le terrain et dans la cellule de crise, alimentation,
transmission d’information.
CA 2013 :
41 milliards d’€
Collaborateurs dans le monde :
159 000
À propos d’Orange
Orange est l’un des principaux opérateurs de télécommu-
nications dans le monde. Présent dans 30 pays, le Groupe
servait 240 millions de clients dans le monde au 30 sep-
tembre 2014, dont 182 millions de clients du mobile et 16
millions de clients haut débit fixe. Orange est également
l’un des leaders mondiaux des services de télécommuni-
cations aux entreprises multinationales sous la marque
Orange Business Services.
Direction des Risques
Philippe Noirot,
Risk Manager Group
2 Risk Managers Groupe (temps partiels) dont sa N+1
qui supervise et coordonne les actions avec les autres
acteurs que sont le contrôle et l’audit interne. (1,5 ETP
au niveau Groupe)
15 Risk Managers de rang 1
Entre 60 et 79 Risk Managers (temps partiels)
identifiés au total dans le Groupe (correspondants
chargés d’établir les cartographies dans les
différentes entités du Groupe)
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°4 I
AVRIL 2015
48
MÉTIER RISK MANAGER