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Pour réduire ces risques, il faut, selon elle, mettre en place un processus
itératif comprenant plusieurs étapes : la définition du périmètre de
l’étude de risques et la prise de connaissance du contexte (quels sont les
objectifs du projet notamment en termes de budget, planning, perfor-
mances, quel est son environnement...), l’identification des risques,
leur hiérarchisation, la stratégie de leur traitement et le suivi des plans
d’actions pour contrôler leur efficacité.
LES RÈGLEMENTATIONS LOCALES,
VÉRITABLE CASSE-TÊTE
Autre risque, autre point d’achoppement : les règlementations et obliga-
tions locales.
Le groupe L’Occitane, présent dans 35pays répartis sur les cinq continents,
enaparfois fait les frais. Encherchant à s’internationaliser dès ledébut des
années 2000, le groupe souhaitait à la fois une rationalisation des coûts
et une optimisation des couvertures d’assurances. «
Notre objectif priori-
taire a consisté à harmoniser les garanties au sein du Groupe
tout en essayant de répondre aux besoins spécifiques de nos
filiales
» explique Gaëlle Haubre, Insurance Risk Manager
de l’Occitane International SA. «
Les principaux critères
que nous avons dû prendre en compte pour minimiser les
risques assurables furent liés aux obligations réglemen-
taires locales, aux exigences assureurs, à l’adaptation aux
cultures locales, en préservant une éthique Groupe
».
L’Occitane s’est rapidement retrouvée face à plusieurs
contextes : les ”
Good local Standards
“, tels que l’
Employers
Liability
au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Italie ou en
Espagne ; la faute inexcusable en France ; le
Cash before
cover
qui demande une anticipation sur le renouvellement
des garanties et le paiement des primes sous peine de
pénalités...
Quatre catégories de contraintes ont été constatées :
❖
Contraintes étatiques :
système indemnitaire obligatoire et mutuali-
sation de primes par le Consorcio de compensaciôn de seguros, orga-
nisme public d’assurance qui intervient en Espagne pour les claims en
CAT-NAT, par exemple.
❖
Contraintes liées à la ventilation des taxes/fiscalité :
prise en
compte des pays soumis aux règles
Admitted
ou
Non-Admitted
et de la
clause Finc qui s’applique en cas de sinistre en RC, Dommage, D&O...
❖
Contraintes documentaires :
exigence d’une police locale pour
garantir les transports domestiques (Inde, Chine, Brésil), exigence du
certificat d’assurance, de l’attestation annuelle de dédouanement...
❖
Contraintes administratives :
pour l’exploitation d’un local commer-
cial, il a été imposé par le bailleur de souscrire auprès d’une compagnie
locale intégrée.
«
Le principal enseignement est que les ETI sont confrontées aux mêmes
problématiques et enjeux de risques que les grands groupes, notam-
ment lorsqu’elles se développent à l’international
» observe Renaud de
Pressigny, Directeur Général de QBE. «
En outre, les ETI sont beaucoup
plus vulnérables que les grands groupes. Elles disposent rarement en
interne des ressources et des expertises qui leur permettent d’appré-
hender et d’anticiper les risques majeurs auxquels elles sont
confrontées, et leur surface financière les rend moins rési-
lientes que les grands groupes. Elles doivent donc s’appuyer
sur des expertises externes, et les courtiers et assureurs ont
un rôle important à jouer pour les aider à mieux anticiper,
identifier, quantifier, prévenir et globalement, gérer ces
risques. Enfin, comme les ETI sont souvent fournisseurs
des grands groupes, la performance de ces derniers dépend
souvent de l’efficience des entreprises de taille moyenne ou
intermédiaire
» dit Renaud de Pressigny. «
L’amélioration de
la qualité des risques des ETI et PME bénéficie donc égale-
ment à leurs clients grands groupes
».
D’après l’étude de QBE, les ETI estiment à 28% que le
risque politique (guerres, tensions diplomatiques, natio-
nalisations…) est l’un des risques majeurs pour leur
développement à l’international.
CARTOGRAPHIE ET COMMUNICATION
Comment alors, une entreprise peut-elle déjouer ces risques et mieux
les appréhender ? Deux points principaux ont été évoqués : «
Dans
les grands groupes, la cartographie des risques repose sur une organi-
sation, une méthodologie et des outils déjà en place dans l’entreprise,
que le Risk Manager partage avec les équipes projet
» explique Stéphanie
Canino, Risk Manager chez Eramet. «
Pour ce qui est de l’organisation,
le Risk Manager est souvent mis à disposition du projet par un départe-
ment de Management des risques, à temps plein ou à temps partiel selon
la taille et la complexité du projet. Une bonne anticipation des risques
est une des clés de succès du projet, c’est pourquoi il est recommandé
de commencer l’analyse des risques dès son démarrage, où la capacité
à ”dérisquer” est plus importante
». Complète et la plus exhaustive
possible, cette cartographie doit bien sûr être adaptée à l’activité de
l’entreprise – Stéphanie Canino rappelle qu’Areva s’est créé son propre
«
univers de risques
», reprenant des familles de risques spécifiques
au nucléaire –, mais aussi aux particularismes du pays en question.
Attention aussi à observer l’évolution dans le temps des risques, pour
adapter constamment sa cartographie.
En conclusion, la Risk Manager rappelle l’importance d’une communi-
cation soutenue : «
La communication sur les risques est nécessaire pour
le chef de projet en interne : vis-à-vis de son management, du comité
d’audit… ou en externe avec les partenaires, clients, fournisseurs…
».
Gaëlle Haubre,
Insurance Risk Manager de
L’Occitane International SA
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°4 I
AVRIL 2015
30
DOSSIER
RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2015