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professionnel (ANI) du 19 juin 2013 sur l'amélioration
de la QVT et de l'égalité professionnelle consistait d'ail-
leurs en des négociations sur les conditions d'exercice du
travail
rappelle Aurélien 3oulanger Avocat associé
au département droit social du cabinet Gide.
BF6LD :
?E6CL@4FE6FCD
Les risques humains ne peuvent plus être considérés
comme un sujet exclusivement RH, ils ne peuvent plus être
cantonnés aux RH. Il s'agit d'une problématique trans-
verse qui doit irriguer la stratégie, le management, l'or-
ganisation du travail, à tous les niveaux de l'entreprise
insiste 3énédicte 9aubold L interlocuteur idéal
doit donc en premier lieu "tre la Direction Générale
qui doit "tre impliquée et doit véritablement porter les
proYets de prévention des RPS La DR9 arrive ensuite en
support opérationnel. Et le Risk Manager intervient sur
son champ d'expertise, par exemple sur les notions de
cartographie
Les RPS constituent un sujet sensible et
relativement nouveau, mais il s'agit d'un risque à part
entière. Il ne doit plus être perçu comme tabou ni être
le pré carré de la fonction RH,
estime un Risk Manager
chevronné
. Le Risk Manager a toute la légitimité pour
porter ce sujet au sein de l'organisation : en l'identi-
fiant, en le priorisant, en le positionnant et en contri-
buant à ce qu'il soit traité en interne, et pas seulement
externalisé auprès d'un consultant extérieur
Les risques humains supposent la transversalité et la
médiation : c'est le sujet de tous, chacun y apportant
son expertise. Le Médecin du Travail, notamment, peut
être un acteur clé de la prévention
estime 4hristophe
Le Bars. Les partenaires sociaux font également partie
des interlocuteurs privilégiés Shndicats 4omité
d 9hgi!ne et de Sécurité des 4onditions de Eravail
49S4E Médecine et Inspection du Eravail délégués
du personnel... Ce sont autant d'acteurs qui peuvent
intervenir dans la prévention L ESS@R par exemple
s'appuie sur l'expertise de ses différents partenaires.
Au même titre que nous sollicitons nos partenaires
externes, nous impliquons chacun de nos collaborateurs.
Nous faisons en sorte qu'ils deviennent des contribu-
teurs de cette démarche,
détaille Isabelle Boyer.
Ce
sont des vecteurs de réussite pour ce type de démarche :
que la Direction Générale porte le projet et que tous les
employés y soient associés
Communiquer en interne et sensibiliser les équipes au
suYet des RPS permet de rendre visibles des situations
douloureuses
Trop de collaborateurs en souffrance ont
tendance à passer sous silence ce qu'ils vivent. Pour une
bonne raison : c'est qu'ils craignent d'être stigmatisés,
voire ne pas être pris au sérieux,
poursuit le Risk Manager.
Et, dans le même temps, des managers usent de pratiques
très limites, causant la détresse de leurs collaborateurs. En
cassant les silos au sein de l'organisation, en faisant des
risques humains un sujet transverse, on s'assure que le
moindre dysfonctionnement percera au grand jour
CADRE LÉGAL ET RESPONSABILITÉ
56 L 6?EC6AC:D6
Les risques psychosociaux ne sont pas juridiquement
définis en tant que tels. Il faut s'en tenir aux disposi-
tions générales du Code du travail qui visent à protéger
la sécurité et la santé du salarié
indique Aurélien
Boulanger. Le seul cadre légal et social qui formalise
les RPS rel!ve de deux accords nationaux interprofes-
sionnels signés par les partenaires sociaux : l A?I sur
le stress du s Yuillet s{{y et l A?I sur le harc!lement
et la violence au travail du 26 mars 2010, deux textes
qui sont des transpositions d accords européens
Ces
notions cadres sur le stress, le harcèlement et la violence
au travail évoluent, et sont interprétées et définies au
cas par cas par la jurisprudence
rappelle David ;onin
lui aussi Avocat associé au département droit social du
cabinet Gide.
4@?4C E6>6?E 52?D L 6?EC6AC:D6 L 6I6>AL6 56 G6@L:2
7a S aic 8oTti 5iaTctTua ST [a Aa eTntion Dant Tt D cuait Su 8aoupT GTo[ia Txp[iquT co\\Tnt [T 8aoupT s Tst T\paa
Su suYTt STs aisquTs psychosociaux
Nous avons adopté une approche méthodologique qui nous permet d'identifier les facteurs susceptibles d'impacter les conditions
de vie au travail. Et nous nous appuyons sur différents outils. Par exemple, nous avons mis en place une structure, dite de conseil,
sous la forme d'un numéro vert externalisé (pour garantir anonymat et confidentialité) pour que se signalent ou soient signalés les
collaborateurs en difficulté. En outre, nous misons sur un système de communication efficace dès lors qu'intervient un changement d'organisation
susceptible de questionner les collaborateurs, pour expliquer le sens, les tenants et les aboutissants de toute réorganisation. Troisième dispositif
clé, et permanent : la formation des managers, pas seulement en one shot, régulièrement pour les aider à appréhender et à anticiper les risques
pyschosociaux, choses qui ne sont généralement pas acquises dans le cadre des cursus universitaires : «Comment aborder le sujet ? », « Comment en
parler ? »... Les managers sont en demande d'informations de ce type.
Corollaire de tous ces dispositifs, il faut mesurer le risque. Ainsi, chez Veolia, nous disposons d'indicateurs : nous réalisons une enquête sur les
facteurs des risques humains. Ce baromètre annuel nous permet d'avoir une certaine visibilité sur la perception qu'ont les collaborateurs des
choix que fait l'entreprise. Cela nous permet de réajuster, si nécessaire, notre communication, nos formations... Entre autres facteurs de risques
identifiés chez Veolia : l'autonomie. Si celle-ci peut être perçue comme confortable, elle peut aussi générer, à l'inverse, le sentiment d'isolement.
Idem dans les situations de télétravail : tout l'enjeu est de parvenir à un équilibre entre autonomie et collectif, pour maintenir le sentiment
d'appartenance à l'entreprise.
Isabelle Boyer
,
DRH de l'ESSOR
Aurélien Boulanger,
Avocat associé au
département droit social
du cabinet Gide.
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°5 I
JUIN 2015
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DOSSIER
LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX