AMRAE - ATOUT RISK MANAGER

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L’ARGUSDEL’
[
Risques émer
Lesentreprisesaffrontentunenvironne
Pluriels,ilssontsigra
danslesnouveauxscénarios,faireexpl
adécidéd’enisolercinqmajeurs:lesc
d’approvisionnement,l’hyperterroris
etlespandémiesmondiales.Étroite
socio-économiquesettechnologique
unenouvelleèreauseindelaquelle
[dossierrisKmanagement]
[dossierrisKmanagement]
42
43
L’ARGUSDEL’ASSURANCE.N°7441-7442.29janvier2016.argusdelassurance.com
L’ARGUSDEL’ASSURANCE.N°7441-7442.29janvier2016.argusdelassurance.com tHiNKStOCK/
L’ARGUSDeL’ASSURANCe
Unepluiederisquesinterdépendantssembles’êtreabattuesurlaplanète.Au
pointd’ébranler,potentiellement,lesystème.Toutlesystème.Siledangernesouffreplusnidoute,nidébat,lapublicationconcomitantedela11eéditiondu«Global
RisksReport
»àl’occasionduWorldEcono-
micForum2016(lireci-après)etdu5
e Baro-
mètredesRisquesd’Allianz (1)donnetoutefois àvoiruneperceptioncontrastéedesenjeux.Leregardposésurlesnouveauxrisquesdu
mondechanged’ordonnancementcommedecouleur,selonquel’onchausseleslunettesdel’entreprise,del’assureuroudel’écono-miste!L’économistes’inquièteainsi,dansl’ordre,desconséquencesd’uneinadaptation
auchangementclimatique,puisdesarmesdedestructionmassive,dumanqued’eau,d’uneaugmentationdesfluxmigratoiresàgrandeéchelleetenfinduchocénergétique.
Pourlapremièrefoisdansl’histoireduForuméconomiquemondial,l’environnementfigured’ailleursentêteduTop5desrisquessuscep-tiblesd’avoirleplusd’impactdevantl’insta-bilitégéopolitique,puissociétale,écono-
miqueetenfinlerisquetechnologiquecristalliséparlesfameusescyber-attaques.Desoncôté,l’entrepriseobservelesrisquesdefaçonplus…terreàterre.Parpriorité,elleredouted’abordl’interruptiond’activité(y
comprislesperturbationsdelachainelogis-tique),l’évolutiondesmarchésaveclavola-tilitéaccruequiatendanceàlescaractériser,lescyberrisques,lescatastrophesnaturelles
etenfinlesévolutionslégislativesetrègle-mentaires.Quantauxassureurs,ilsdansentavectouscesloups,enproieàladifficultéd’apporteruneréponseassurantielleopti-
Nouveauxrisques,nouvellesdimensions
male,fauted’historiqueetdecapacité,notamment.Lanécessairerésolutiondel’assurabilitédecesrisquesémergents–peuenimportel’ordre–pourlemaintiendeséquilibresdumondemettoutlemonde
d’accord.D’ailleurs,
L’Argusdel’Assurance a
volontairementélaborésonpropreTop5desrisquespotentiellementsystémiques,envertudeleuractualitéetdesdernières
avancéesassurantielles.Ilsconcernentlesattaquescyber,l’hyperterrorisme,la
supply-
chain,l’environnementetlespandémies. Leurpointcommun?Leurinterconnexion,etdespertespourlesentreprises,qui
peuventdépasserlargementlesdommagesdirectsauxbiens.« Denombreusessociétés craignentlesconséquencesd’interruptiond’activitéquisontdeplusenpluslerésultatdecyber-attaques,depannestechniquesou
d’instabilitésgéopolitiques(…)Entantqu’assureurs,nousdevonstravailleravecnosclientspourlesaideràaffrontercesnouvellesréalitésdefaçonglobale»,confirmeChris
FischerHirs,directeurgénérald’AllianzGlobalCorporate&Specialty.Unepluslargegammedescénariosperturbateursseprofiledoncpourlesdifférentesparties-prenantesdumondeéconomique.Àce
titre,lesmeilleureslunettesàchaussersontsûrementen3D.3Dpourmondialisation,digitalisationetinnovationstechnolo-giques.« Leurimpactposedesdéfisfonda- mentaux »,assureAxelTheis,membredu
conseild’administrationd’AllianzSE.■ÉLOïSEBERNIS1.Étudemenéeauprèsde800gestionnaires
durisqueetexpertsenassurancedans40pays.
43Nouveauxrisques,
nouvellesdimensions
44L’interconnexiondesrisque
enjeupourlesétatsetlesentre
46L’ascensionfulgurantedu
50Contrel’hyperterrorism
labatailledel’assurabilité
sommaire
risK mana DOSSI
riskmanagers.Danslespetitesstruc-
tures, il restedesprogrèsà faire,
notammentdans lagestiondesper-
sonnelsexpatriésou locaux,mais la
prisede consciencea clairementeu
lieu»,indiqueRenauddePressigny,
directeurgénéraldeQBEFrance.
Lesdonnées,unbienvital
Levéritablechangement?Il
découledelaquatrièmerévolution
in
entréesdansunnouveaumonde
–digital,ubérisé,fondésurdesdon-
néesdemasseetsurdenouvelles
technologies–,quiengendredenou-
veauxrisquesdedéveloppementde
marchéoudedéveloppement
macroéconomique.Tousdeuxont
faituneentréemagistraledansles
derniersclassements(voirinfogra-
phie).«40%des“businessmodels”
aurontchangéd’iciàcinqans.Les
conséquences,entermesderisques,
sontdifficilesàestimeraujourd’hui»,
expliqueFabriceDomange,direc-
teurgénérald’AIGpourl’Europede
l’Ouest.Carleurnaturecommeleur
hiérarchievontchanger.Certains
disparaîtrontauprofitd’autres
encoreinconnus.Parexemple?
«Larévolutiondel’impression3Dva
modifierprofondémentvoireeffacer
lerisque“supplychain”.Lamontéeen
puissanceduBigDatadonneune
nouvelleampleurauxmenaces-
néespourronttueruneentrepriseen
trèspeudetemps», indiqueThierry
Masurel.L’explosiondesobjetscon-
nectésouautonomessoulèveaussi
denombreusesquestions.«Dansle
futur,laresponsabilitéd’unéventuel
accidentdelaroutesera-t-elleàcher-
cherducôtéduchauffeur,ducons-
tructeurdelavoiture,ouencoredu
fabricantdulogiciel?»illustre
FabriceDomange.
Enoutre,quelsquesoientles
domaines,lesrisquesontdésormais
acquisunedimensionplanétaire.
«L’interconnexioncroissantedes
entreprisesetlesmutationstechnolo-
giquescommelaconcentrationdes
servicesennuage,ladémocratisation
dessmartphones,desapplications
collaborativesetdesobjetsconnectés
conduisentlesrisquesàêtreplus
complexes,plussystémiquesetplus
difficilesàanticiper», estimeDomi-
niqueDelmas,directeuradjointdu
développementresponsabilité
Panorama Unecybercriminalitédeplusenplusprofessionnelle //P.36|
InternetLesréseauxsociauxdécuplentlerisquederéputation//P.37|
CécileDesjardins
Aveclerecul,2015fera-t-elle
figured’annéecharnièreen
matièrederisquesd’entre-
prise?«L’annéeaétémarquéeparde
trèsgrandsbouleversements,tantsur
unplansociétalqu’économique:
outrelesproblèmesgéopolitiques
mondiauxavecDaech,biensûr,mais
aussilaRussie,lepétroleoulasitua-
tionauMoyen-Orient,l’annéeavu
l’avènementdel’ubérisation,dela
transformationgénéralisée,lamon-
téeenpuissancedel’économiedepar-
tageoudesobjetsconnectés»,résume
ThierryVanSanten,directeurgéné-
ralFranced’AllianzGlobalCorpo-
rate&Specialty(AGCS).Autant
d’événementsquiontfaitbasculer
l’universdurisquedansunnouveau
monde,unepageblanche.
Lesdangers traditionnelsn’ont
biensûrpasdisparu. «Lapremière
causedesinistreesttoujoursl’incen-
die, suivipar lescatastrophesnatu-
relles.Ilnefautnégligernicesrisques
ni lesexpositions–présentesetréel-
les–qu’ilsreprésentent», rappellent
ThierryMasureletEmmanuelBer-
nuchon,respectivementdirecteur
généralEuropeduSudetdirecteur
delasouscriptionchezFMGlobal.
Maisdenouveauxdomaines
sontentraind’émerger.Pastou-
jourstrèsclairs.Pastoujoursbien
définis…Cesontpourtantlessujets
dedemain.Parmieux,lerisquecli-
mat.Ilpeutsemblernaturelaprès
laCOP21,maisraressontlesentre-
prisesquil’ontréellementenligne
demireaujourd’hui,endehorsdes
désormaisclassiquespréoccupa-
tionssurlachaîned’approvision-
nementetlafragilitédesfournis-
seursasiatiquessituésdansdes
zonesinondables.«Avecla16e posi-
tiondansnotrebaromètre,leclimat
n’ajamaisétéaussibasdanslespré-
occupationsdesriskmanagers»,
relèveThierryVanSanten.
Ignorée endébutd’annéeder-
nière,mêmeaprès lesévénements
dejanvier,lamenaceterroristes’est,
elle, imposéedans laplupartdes
entreprises. «Chacuna compris
aprèslesattentatsdenovembrequela
menaceterroristeétaitdevenuegéné-
rale etomniprésente.Les grands
groupessontdeplusenpluséquipés.
Leursresponsablessécuritéousûreté
travaillentmaindanslamainavecles
ENJEUX/ Al'occasiondes24e Rencontresduriskmanag
jusqu’àvendredi,unpanoramadessujetsquipréoccupent
queenentreprise.Ducyberauterrorisme,enpassantpar
Denouvell
àant
civileducabinetd’expertiseSaretec.
«Unvirusouunverpeutaujourd’hui
rapidementsepropagerdanstoutun
secteurindustriel,sansaucuneconsi-
dérationgéographique…»avertit
EmmanuelBernuchon.Autantderéflexionsquipeuvent
semblerloinduquotidiendelages-
tiondessinistresoumêmedesplans
decontinuitéd’activité.Defait,elles
sontlesignedel’évolutiondumétier
deresponsabledesrisquesversune
fonctionplusstratégiquequeparle
passé, «supportdeladémarche
entrepreneurialedanslesorganisa-
tions»,résumeAnnePiotd’Abzac,
responsabledesrisquesdugroupe
Ipsen.Auxcôtésdeladirectiongéné-
rale.Mais,concrètement,comment
yparvenirdansl’universmouvant
actuel?«Lessolutionssontencoreà
trouveraujourd’hui,maisilnousfaut
réfléchiràplusd’anticipation,plus
d’agilité,d’innovationetdetransver-
salité»,estimeLoïcLeRoy,directeur
del’audit,ducontrôleinterneetdes
risquesdugroupeSoLocal.Unbeau
programmepour2016.
(*)Associationpourlemanagementdes
risquesetdel’assuranceenentreprise.
` SUR
LEWEB
• Fraudeinterne:lapréventionpasseaussiparlesressources
humainessurlesechos.fr/
• Casd’école:Ipsen,AéroportsdeLyon etSoLocal
surlesechos.fr/
S MERCREDI3FÉVRIER2016
REVUE DE PRESSE
Un solide menu d’hiver pour cette huitième revue de
presse, sobrement arrosé par l’eau virtuelle de la Seine.
Une mise en bouche sur la couverture du risque
terrorisme, un solide buffet de hors d’œuvre sur le métier,
les 24èmeRencontres comme plat de résistance et dans la
farandole des desserts, les SIGR, le cyber.
Avec le café, de nouvelles mignardises.
Un menu riche en calories avec plus de 160 citations
entre le 1er décembre 2015 et le 30 mars 2016.
Les riskmanagersprennent dugalon
/article/4771-les-risk-managers-prenne...
1 sur5
30/01/201611:34
Table ronde/Riskmanagement
VICAHIER SPéCIAL
Table ronde/Riskmanagement
CAHIER SPéCIALVII
Ladigitalisation toucheaujourd’hui l’ensembledesentreprises,quelleque soit leur taille
et leur secteurd’activité.Qu’il s’agissedegrands comptes,d’ETIoudePME, toutes les
sociétés sontàprésent confrontéesàdenombreusesproblématiques liéesà la rupture
numérique, induisant l’émergencede risquesnouveaux.Dans ce contexte, la fonction
riskmanagement sedoitd’êtreau cœurdesprisesdedécision,en contactdirectavec le
conseild’administration,maiségalementen lienétroitavec lesopérationnels.Quels sont
les changements liésà ladigitalisation?Quelsnouveaux risques induisent-ils?Quelles
conséquences sur la fonction riskmanagement?Autantdequestionsquenousavons
poséesànosquatreexperts.
Le risk manager face à
la digitalisation
La quatrième édition du Baromètre riskmanager
réalisé par l’Amraemet en lumière les évolutions
de la fonction au sein de l’entreprise.Quel est en
2016 le rôledu riskmanager?
BrigitteBouquot :Avec la transposition de la huitième di-
rective, la fonction riskmanagement a pris un essor caractéris-
tique au sein des grands groupes. Ainsi, nous assistons depuis
plusieurs années à une véritable prise de conscience de la part
des comités d’audit et des dirigeants. Cette prise de conscience
a pour conséquence la réalisation de reportings sur les risques
de plus en plus sophistiqués et exhaustifs. Au sein des grands
groupes, nous sommes ainsi passés d’une fonction riskmana-
gement incarnée par une personne à une véritable gouvernance
des risques, avec la volonté affichée demettre en place une vi-
sion globale permettant de traiter en priorité les risques suscep-
tiblesdemettre àmal lesguidancesfinancièresde l’entreprise. Il
s’agit làd’une tendancede fondquenousobservonsdepuisplu-
sieurs années au sein de l’Amrae, notamment via le Baromètre
du riskmanager. Face à ces changements,nous avons décidé de
créer cette année un vice-présidentmétier au sein de l’Amrae,
dédié à l’évolution dumétier en tant que tel. Nous constatons
par ailleurs que cette évolution affecte les grandes entreprises
maisqu’elle sepropage égalementau seindes autres entreprises,
quels que soient leur taille et leur secteur d’activité. Ceci est la
résultantede la crisefinancière etdesnouvelles réglementations
misesenplacemaisaussid’uneprisedeconscienceplusgénérale
du faitque l’entreprise est exposéeau risque,prisede conscience
à laquelle les riskmanagers doivent répondre.De plus, je dirais
quenous sommes aujourd’hui face à l’apparition de risques sys-
témiques. Tout fait système. Dans unmonde de risques systé-
miques, ily aune formed’urgence à ceque les fonctionsde risk
management fassent partie intégrante des fonctions vitales de
l’entreprise. Lesdirigeantsdoiventpouvoir s’appuyer sur les risk
managers pour prendre les bonnes décisions.
La digitalisation touche actuellement l’ensemble
des entreprises quels que soient leur secteur d’ac-
tivitéet leur taille.Quelles sont les incidencesde la
rupturenumériqueau seindesentreprises?
François Malan : La digitalisation est un thème straté-
gique et un véritable sujet d’entreprise. La révolution numé-
rique touche les assureurs,mais également les entreprises in-
dustrielles et de services.Au-delà de l’outil informatique, cette
révolution numérique est l’occasion de revoir les process et de
repenser le fonctionnement de l’entreprise. C’est l’occasion de
se demander s’il n’est pas possible demieux faire ou de faire
différemment. En effet, la digitalisationmodifie le fonctionne-
ment de l’entreprise et transforme l’ensemble de ses systèmes,
à l’instar des systèmes comptables par exemple. Par ailleurs, la
digitalisation aun impact sur l’ensembledes collaborateurs,via
notamment lamise en place de nouveaux outils. Ellemodifie
également les échanges avec les clients. C’est donc l’occasion
pour une entreprise de redéfinir ses relations avec ses clients,
sesprestataires et sespartenaires.Elle engendreun changement
de fond qui amène à repenser les échanges par le prisme de la
dématérialisation.Autant de projets long terme qui demandent
beaucoup d’investissements et quimobilisent toutes les strates
de l’entreprise. Si les directions générales donnent l’impulsion,
ce sont ensuite lesDSI qui sont au cœur de l’aspect technique.
Mais cela va bien au-delà de la technique. Il s’agit d’un chan-
gement culturel de l’entreprise, qui affecte l’ensemble des col-
laborateurs et doit donc égalementmobiliser les directions des
ressources humaines.
GillesProust :Nous constatons que depuis deux ans, le sujet
de la digitalisation est au cœur des cartographies des risques de
nosclients.Amon sens, l’unedesclésde la réussiteest le timing.
En effet, ce sujet étant nouveau, il y a parfois un enthousiasme
fortde lapartdes entreprisesquipeuvent seprécipiter sur le su-
jet.Ainsi, sur labasede revues stratégiques, certaines entreprises
ont estimé que l’ensemble de leurs activités seraitmodifié par
la rupture numérique, réalisant alors de lourds investissements.
D’autres en revanche sont encore très en retard sur le sujet.Dans
ce contexte, la cartographie des risques est un bon outil. Elle va
en effet permettre demettre le sujet sur la table et de le scéna-
riser afin de se demander de quellemanière la digitalisation va
impacter l’entreprise. Il est, je pense, essentiel que ce sujet soit
débattuau seinde l’entreprise etqu’il soitmis enperspectivepar
rapport aux autres enjeux afin de prioriser les problématiques.
La digitalisation a amené de nouvelles probléma-
tiques et de nouveaux risques au sein des entre-
prises. Ces sujets évoluent très rapidement. De
quelle façon le riskmanagerpeut-ilmettreenplace
unestratégiedegestion longtermealorsque,dans
lemême temps, la ruptureestenmarche?Quelest
le rôledu riskmanager sur ce sujet?
BrigitteBouquot :Ilestvraiqueces sujets s’accélèrentetque
les effetsde la révolution Internetne sontpas encore totalement
accomplis. La rupture numérique transforme en profondeur la
relation entre les acteurs, tout au long de la chaîne de valeur ;
elle transforme donc les business models autour des données.
L’histoire est aujourd’hui en train de s’écrire. C’est fascinant, et
dans lemême tempsnousdevons faire faceàdenouveaux chal-
lengesà l’instarde la cyber-sécurité.Amon sens, il faut évoquer
la doctrine en termes de sécurité : des systèmes sont créés pour
répondre aux attentes fonctionnelles de notre vie humaine. Il
n’y a pas de limite intellectuelle à pouvoir penser la sécurité en
même temps que l’on pense la technologie. Il est ainsi possible
de concevoir la sécurité nativement, le riskmanager doit aller à
la sourcede ces évolutionspour établir les scénarios et leurs im-
pacts (pertes de données ou arrêt de fonctionnement), veiller au
partage des responsabilités et à l’assurance des risques résiduels.
FrançoisMalan :Le rôle du riskmanager est d’anticiper et
dans certains cas, de jouer les garde-fous en faisant preuve de
prudence.Ainsi, lorsqu’il s’agitdedigitalisation, l’investissement
financier est colossal et se chiffre enmillionsd’euros. Il estdonc
essentiel d’avoir un retour sur investissement, via une amélio-
ration de la productivité ou unemarge augmentée. Pour entrer
dans la digitalisation, il faut avoir lesmoyens financiers. Dans
lemême temps, il ne faut pas aller trop vite, car si le ROI n’est
pas au rendez-vous, les investissements réalisés vont fragiliser
l’entreprise. Le rôle du riskmanager est aussi de diffuser la pru-
dence. En effet, il y a un véritable enthousiasme face aux sujets
de digitalisation. Certains projets se montent très rapidement,
dansun esprit start-up.Notre rôle en tant que riskmanagers est
de faire entrer la notion de «prise de risque juste» dans chacun
des projets qui sont souventmorcelés. Par exemple, les opéra-
tionnels considèrent souvent lesdonnées clients commeunevé-
ritablemined’or.La tentationestde lesutiliserdans tous les sens
et parfois demanière abusive !Or, en France, la réglementation
sur ce sujet est assez contraignante.Notre rôle est donc d’alerter
et d’inciter à la prudence. Enfin, je dirai que la digitalisation
présente le risque de laisser de côté certains collaborateurs qui
ne sont pas «digital native».D’où l’importance de la formation.
A nouveau, les directions des ressources humaines ont un rôle
clé à jouer.
Quid des assureurs et conseils ? Constatez-vous
uneaugmentationde lademande client sur les su-
jets liésà ladigitalisation?
Renaud de Pressigny :On constate aujourd’hui une de-
mande croissantede lapartdes clients,quelleque soit leur taille,
sur la couverturedes cyber-risques.Et lesoffresdesassureurs en
Degaucheàdroite :Renaudde Pressigny,directeurgénéralde labranche française, QBE -GillesProust,président,Arengi -BrigitteBouquot,directeurdesassuranceset de lagestiondes risques,Thalesetprésidente,Amrae -FrançoisMalan,directeurde
lagestiondes risques,Nexity
Photos :OlivierBraive
Polyvalence. Tel est sans conteste lemot d’ordre qui
s’applique à présent aux prérogatives des riskmana-
gers. Plus question de se cantonner à la gestion des
assurances et de la prévention. Selon le Baromètre
riskmanager 2015 réalisé par l’Amrae, en partena-
riat avec le cabinet de conseil PwC, les champs d’intervention
des risk managers sont aujourd’hui multiples. Ils interviennent
à la fois sur les risques opérationnels, les risques de fraude, les
risques environnementaux, les risques sûretés/sécurité ainsi que
les risques fournisseurs. Il ressort par ailleurs du baromètre que,
en 2015, 62% des riskmanagers disent avoir un accès direct au
directeurgénéralde leur entreprise.Signeque cette fonction joue
àprésentun rôlecléau seindesgroupes,cepourcentagen’acessé
de progresser depuis la première vague du baromètre. Loin d’être
une simple fonction support, le riskmanagement est aujourd’hui
au cœur de la stratégie des entreprises. François Cottignies est
administrateur indépendant. Il se décrit lui-même comme un
«administrateur soucieux de la gestion des risques». Il explique :
«La question des risques doit être au cœur des questions traitées
auplushautniveau, c’est-à-dire auniveaudu conseild’adminis-
tration et sous le contrôle de l’assemblée générale, qui doivent
tousdeux s’assurerde l’efficacitéde la stratégieglobale, sanspour
autant intervenirdirectement. Ladirectiondoit ensuite s’appuyer
sur lemanagement et les collaborateurs qui seront, eux, chargés
de la surveillance, du pilotage et de la gestion des risques.»
Dans ces conditions, la fonction riskmanagement a connu au
cours des dernières années une réelle professionnalisation, via
notamment le développement d’outils spécifiques. Car, dans les
faits, les tâches qui incombent au riskmanager sontmultiples.
Outre la gestion des polices d’assurance, il doit également être à
mêmedepiloterune stratégieglobale sur lesdéfautsdepaiement.
Par ailleurs, dans un monde globalisé, les risques de taux de
change, les risquesgéopolitiques et économiques sontdes enjeux
avec lesquels les experts doivent composer. A cela s’ajoute le
risque de fraude qui, avec l’arrivée des paiements électroniques,
s’intensifie.Ainsi, il ressortd’une récenteétudeque lesentreprises
II Cahier spéCial Cahier spéCialIII
Risk management :
les nouveaux enjeux
Marché/Riskmanagement Marché/Riskmanagement
LeprofiLtypedurisk
manageren 2016
Tous lesdeuxans,
l’amrea,enpartenariat
avecpwC, livre le
Baromètredu risk
manager.pour l’édition
2015, l’associationade
nouveaudressé leprofil
typedes riskmanagers.
Majoritairement
masculins (59%), ils
sontà53%âgésdeplus
de46ansetexercent
principalementdans
desentreprisesde type
grands comptes (63%),
des secteursde l’industrie
etdes services (52%).
Dans ledétail, lanouvelle
éditiondubaromètre
montreunediminution
des riskmanagers
gérantexclusivement
lesassuranceset la
prévention (de42%en
2013à31%en2015)au
profitdes riskmanagers
pluspolyvalentsen charge
de lagestiondes risques
et/oudesassurances.
Côté rémunération, le
salairefixebrutannuel
s’établità108000euros
pour les topmanagers
età84000eurospour
lesautres.anoter,par
ailleurs,qu’unedifférence
de15% subsisteentre les
hommeset les femmes.
Aufildesans, lanaturedes risques s’est intensifiéeetdiversifiée,à telpoint
que lagestiondes risques faitaujourd’huipartie intégrantede l’activité
desentreprises.Qu’elles soientmastodontes cotées,ETIendéveloppement
oupetitesPME, les sociétésdoivent,à l’heureactuelle, faire faceàdes risques
multiples.Risquespolitiques, climatiques, cyberattaqueset rupturenumérique
viennentàprésent s’ajouteraux risquesplus classiques telsque les risques
incendies, les risquesde faillites,dematérielsdéfectueuxouencore les risques
financierset réglementaires.Dans ce contexte, le riskmanagerest,plusque
jamais, l’undeséléments clésde l’entreprise. Ildoitêtreàmêmede réagirvite
etde s’adapterdansunenvironnementenpleinemutation.
victimesde fraudene s’en rendent compte enmoyennequedix-
huit mois après l’incident. «D’où l’importance de sensibiliser
en amont à la fois les équipes comptables et les équipes en
charge de la sécurité informatique», explique François Malan,
vice-président de l’Amrae. A ces prérogatives assez récurrentes
viennent s’ajouter d’autres problématiques qui affectent plus
ou moins les entreprises, selon leur secteur d’activité et leur
phase de développement. Enfin, avec l’arrivée des nouvelles
technologies et l’«uberisation» de l’économie, les riskmanagers
doivent également garder unœil sur l’émergence des nouveaux
entrants. Bien sûr, cette mission de veille n’est pas du ressort
exclusif du riskmanager,mais il se doit d’y rester attentif à la
fois grâce à ses interactions avec le comité de direction mais
aussi en lien avec les équipes opérationnelles.
Diffuser la culture risqueau seinde l’entreprise
L’unedes tâchesqui incombeau riskmanager estdediffuserune
culture risqueau seindugroupe.Faceà l’émergencedenouvelles
Lesmissionsduriskmanager
66% Définitiondesmissions
etde la structuredudispositif
75% Appréciationdu risque
64%Maîtrisedes risques
75%Diffusionde la culture
du risque
45% Financement
des risques
Gestiondesévénements
non assurés /
nonassurables 31%
Gestiondes sinistres 57%
Gestionde crise36%
Pilotageet reporting 66%
Source :LeBaromètreduRiskManager2015,PwC,Amrae
LA
CHRONIQUE
de LaurentGuez
Làoùilyadubusiness,ilyadurisque.
C’estleseldelaviedesaffaires.Sanslui,
pasd’innovation,pasd’investissement,pas
d’avantageconcurrentiel,pasdecréationde
richesse,autrementditpasdecapitalisme!
Etquandleministredel’Economie,mercredi
dernier,déclareque «lavied’unentrepreneur,
elleestbiensouventplusdurequecelled’un
salarié»,c’estdeceladontilparle.D’ailleurs,
lelendemain,aprèsladésolantepolémique
provoquéeunenouvellefoisparsesproposde
bonsens,EmmanuelMacronadûpréciserle
fonddesapensée:«Quandonest
entrepreneur,onprenddesrisques,quinesont
pasdelamêmenaturequ’unsalarié.C’estune
évidence.Jen’aijamaisditquelaviedes
salariésétaitfacile.J’aidelaconsidérationpour
eux,sinon,jen’auraispasprisl’engagementqui
estlemien.»
Alorsbiensûr,lesentrepreneursnesontpas
lesseulsàs’exposer.Lesemployésontleur
partdestress,ilsnesontpasàl’abridesplans
sociaux,desaccidentsdutravail,desrisques
psychosociaux…C’estencoreplusvraides
managers(salariés)desgrandsgroupes
–qu’onnepeutpasrangerexplicitement
danslacatégoriedesentrepreneurs.Ils
doiventprendredesrisquesàchaqueinstant,
etlesassumerpourlemeilleuretpourlepire
auprèsdeleursactionnaires,deleurs
collaborateursetdesautrespartiesprenantes.
Investirsurunetechnologiedisruptive,
s’implanterdansunnouveaupaysémergent,
déciderunlancementdeproduit,réaliser
unegrosseacquisition,accepterourefuser
desefaireracheter…Suivantleurhistoire,
etleuréducation,ilsontleurpropreaversion
aurisque.Autrementdit,aprèsunefroide
analysedelasituation,ilsplacentlecurseur
oùilslesentent,plutôtducôtéde
l’opportunitéouplutôtducôtédudanger…
Cequichange,cesdernièresannées,c’est
qu’aurisqueintrinsèquedubusinesss’ajoute
denouveauxaléas,quidoiventdésormais
fairel’objetd’unevéritablecartographie(lire
notrearticleci-contre,etl’enquêteréaliséepar
lecabinetEY).Cesaléasonttendanceà
transformerlaviequotidiennedudirigeant
enlongparcoursauxalluresdejeuvidéo,
aucoursduquelsurgissentunecyberattaque,
desfraudesentoutgenre,unattentat,des
modificationsréglementairesoufiscales,
unmouvementgéopolitique,descatastrophes
naturelles,lafaillited’unfournisseurclef,
unnouveauconcurrent«barbare»…
Quellesquesoientleurnatureouleur
intensitédramatique,ilsfontbeletbien
partiedupaysagedumanagercesnouveaux
risques.Ilsconstituentmêmel’essentiel
dumétierdepatron.n
Lerisque,lepatron…
etEmmanuelMacron
ValérieLandrieu@ValLandrieu
Biensûr,ilyalesrisquesauxquels
toutlemondesonged
cybercriminalitéetlas
personnes.Maisaussitousles
autres,ceuxdessphèreséconomi-
que,sociale,environnementale,
géopolitique,technologique,etc.
Au-delàdeleursseulsaspectsassu-
rantiels–àl’origine,enréalité,du
développementdu«riskmanage-
ment»–etdesexigencesréglemen-
taires,lesentreprisesdoivent
aujourd’huifairelapreuvedeleur
capacitéàenvisagerlesdiverspérils
susceptiblesdelesmenacer.«
Nous sommesentrésdansl’èredesgrands
risquessystémiques»,annonce
BrigitteBouquot,laprésidentede
l’Amrae,l’Associationpourlemana-
gementdesrisquesetdesassuran-
cesdel’entreprise.
Avouloiréliminertoutrisque,on
s’exposeraitàlarigidité,estimaitle
gouroudumanagementPeterDruc-
ker,en1973.Quarante-troisansplus
tard,lesdirectionsd’entreprisesont
plusquejamaissomméesdepenser
leursscénariosfutursalorsqu’elles
entrentenpériodedetransforma-
tion.Ettouslesacteursdesmilieux
d’affaires,ycomprisceuxdel’écono-
miedupartage,sepenchentsurla
gestiondeleursrisques.Exemplesde
démarches,globalesouplusciblées.
d’action»,résumeLaurentBarba-
gli,administrateurdel’Amrae,
àl’attentiondesPME.
2 Thalesanticipe
lesgrossinistres
«Noustravaillonssurlacontinuité
dubusiness»,souligneBrigitte
Bouquot,directeurdelagestiondes
risquesdugroupeThales.Quand
l’entreprisesubitenItaliel’effondre-
mentdesonusinedeL’Aquila,
ravagéeparleséisme,en2009,ses
programmesspatiauxsontretardés
deplusieursmois.«Lesiteétaitbien
assurépouruntelcasmaislesdom-
magessubisétaientpourmoitié
indirects.Untremblementdeterrede
cetteampleurn’avaitpasréellement
étéenvisagé»,expliqueladirigeante,
quiaprissonposteen2010.Une
étudeplusapprofondiesurles
implicationsd’unecatastrophe
naturelle,réaliséedepuis,apermis
augroupe,àl’automnedernier,de
nepassubirdepleinfouetlesconsé-
quencesdespluiesdiluviennesà
Cannesoùestsituél’undesessites
industrielsmajeurs.
3Safranscrute
les«supplychains»
PourSafran,image,conformité,
cyberintrusionetsûretésontau
nombredesgrandsrisquesàconsi-
déreren2016.Mais,aveclamontée
encadencedesprogrammesde
productiondesmoteursetlatransi-
tionversunenouvelleoffrequi
s’annonce,ledangerquesurveillele
groupecommelelaitsurlefeu
s’appelle«retardfournisseur».
«Plusieurscentainesdeplans
d’action,avecpilotesetcalendriers,
ontétéélaboréspourmaîtriserle
risquede“supplychain”
auseindugroupeet
chezlesfournis-
seursmêmes»,
expliqueJean-
Christophe
Corde,
directeurRisquesetAssurancesdu
groupe.Pourcesderniers,outilsde
créditetdélaisontétémodelés
pourquelachaînenesoitjamais
rompue.Cetteappréhensionopéra-
tionnelledesrisquesseconcrétise
égalementparlebiaisd’uneforma-
tion.Unmoduledesensibilisation
estproposésurlecampusdel’uni-
versitéd’entrepriseàMassy:
«Nousvoulonsdévelopperune
culturedurisque»,expliqueJean- ChristopheCorde.Aveccepro-
grammemaison,Safraninitie
jusqu’à3.000collaborateursparan
auvocabulaireàemployerdansles
notesinternes.L
«toutrisquedec
ciaire».
4Depuislecomex,Ipsen
traquelacontrefaçon
L’impactdelacontrefaçondemédi-
caments,enconstantecroissance,
identifiéchezIpsen,étaitdifficileà
mesurer.« Lesprofitsréalisésparles
contrefacteursontétémisenperspec-
tiveaveclesprévisionsdeventes.Cela
apermisd’identifierdifférents
niveauxderisques,selonleszones
géographiquesetlessubstancescon-
cernées»,expliqueAnnePiot
d’Abzac,VPchiefriskofficerdu
groupe.Lesujet,quifigureparmiles
risquesprioritairesconsidérésau
plushautniveaudel’entreprise,aété
portéparunmembreducomité
exécutifet«
uncomitétransversal dédié,pilotéparladirectionjuridique
etladirectiondela“supplychain”,est
chargéd’accélérer,decompléteretde
superviserlesplansd’action,decoor-
donnerlesactionsenréponseauxcas
decontrefaçonetd’enrendrecompte
régulièrementàladirectiongéné-
rale»,indiqueAnnePiotd’Abzac.
a
Retrouversurlesitedes«Echos
Business»l’étude«EY’sglobalgovernance,riskandcompliance
survey2015»,titrée«There’s
norewardwithoutrisk».
echo.st/dg
GESTION/ Peuàpeu,les
entreprisespeaufinentleurs
dispositifspouranticiperles
conséquences,ycompris
indirectes,desaléas.
v LECONSEIL
Christophe
Lairy
(AssociéEYencharge
dudépartementRisk)
EnchargedudépartementRisk
d’EY,ChristopheLairyinvite
lesentreprisesàseconcentrer
surlesrisquesstratégiques
etexternesayantunimpactfort
surleuractivité.
«Etablirunecartographiedes
risquestouslestroisans,etla
mettreàjourannuellementne
suffitplus.Ilfautêtreenmesure
desuivreentempsréeldesindica-
teurs,grâceàl’analysededon-
nées »,recommande-t-il.«
Dans cetteperspective,lesentreprises
doiventtravaillerentempsde
réponse.»
_ILINVITELESENTREPRISES
ÀSECONCENTRERSUR
LEURSRISQUESEXTERNES
ETSTRATÉGIQUES.
ETÀS’OUTILLERAU
PLANTECHNOLOGIQUE.
EY
1 BioMérieuxpiloteàl’aide
d’unecartographie
Outred’établirlatypologiedes
grandsrisquesassurables,lecabi-
netd’auditetdeconseilEYrecom-
mandedes’outillerd’unecartogra-
phie.Cettedernière,baséesurles
impactsdesrisques,permetd’orien-
terlefonctionnementdel’entre-
priseetlesréponsesàapporter.La
gestiondestalentsoulapénétration
d’unnouveaumarchéentrentainsi
danslacatégoriedesrisquesstraté-
giquesquioffrentauxentreprises
desopportunitésd’agir;lescyberat-
taques,lesfraudesoulaconformité
entrentdanslacatégoriedesris-
quesquel’entreprisepeutcontrôler,
etlafiscalité,lagéopolitique,les
catastrophesnaturellesoumêmela
concurrencedanscelledes«ris-
quesexternes».
L’entreprisebioMérieux–quia
ajoutélesrisquesaupérimètrede
sondépartementAuditinterneen
2014,etlesarattachésàladirection
générale–achoisidetravaillerde
cettefaçon.Elleutiliseunecartogra-
phiedesrisquesmajeurssuscepti-
blesdemenacerlesobjectifsstraté-
giquesàcourtetpluslongtermes.
Etaoptépouruneclassification
baséesurletyped’actionsnécessai-
resàleurgestion.«Ladirection généraleasouhaitél’utilisercomme
unoutildegestiondepilotagedela
société »,préciseCélineFantinLe
Calvé,directeurdel’auditinterne,
desrisquesetdelaconformité.
Lacartographiecomprendquatre
zonesdistinctes–l’action,lecon-
trôle,ladélégationetlasur-
veillance–quifluctuentenfonction
duniveaudemaîtrisedesrisques
parl’entrepriseetdesactionsnéces-
sairesàdéployeretàpiloter.Elle
estajustéerégulièrement;l’iden-
tificationetl’évaluationdenou-
veauxrisquessontréalisées
annuellement.
Aprèsavoirrepéré,ana-
lyséetquantifiéles
risques–cequisup-
posed’avoirles
bonnesressources
internesou
externes–,
ilfauts’assu-
rerque«cha- querisquea
“unpro-
priétaire”
etun
plan
GillesRolle/RÉA–FrankPerry/AFP–Photopointcom/Thales–VladimirBorodine/Snecma/Safran
SUIVEZ-NOUSSUR
DirectiongénéraleBingo
pourlaFrançaisedesJeux
//P.02|
FinanceDartycompresseson
BFR//P.03|JuridiqueQuand
l’informatiquefaitprogresser
lesjuristesdeTerrena//P.04|
Marketing CommentCoca-Cola
renouvellesonmarketing// P.05
|
NumériqueLesprosdela
cybersécuritésonttroprares
// P.06|Carrière Lamasterclass
deMichaelleJean// P.07|
ChezThales(àgauche),lescatastrophesnaturelles
nedoiventpasperturberlacontinuitédel’activité.
PourlegroupeBioMérieux,lacartographiedesrisques
estunoutildepilotagedelasociété.
Ipsen(fabricant
duSmecta)donne
laprioritéàlalutte
contrelacontrefaçon.
Quantaugroupe
Safran,lesrisquesliés
auxretardsdesfour-
nisseurssontsurveillés
auplushautniveau.
LUNDI25JANVIER2016//SUPPLÉMENTGRATUITAUNUMÉRO22114|ISSN0.153.4831|NEPEUTÊTREVENDUSÉPARÉMENT
BUSINESS.LESECHOS.FR
Les nouveaux enjeux
CAHIER
SPÉCIAL
RISK MANAGEMENT
LATABLERONDE :
le riskmanager face
à ladigitalisation
p.6
LESEXPERTISES :
Arengipoursuitson
développement
p.12
QBE,partenairede
lagestiondes risques
desPMEetETI
p.14
LAVOIXDUNORD
MERCREDI3FÉVRIER2016
37
Économie
1073.
PARJEAN-MARCPETIT
LILLE. «Le riskmanager, c’est un
peu l’empêcheurde tourner en rond.
»
Olivier Copperman est le respon-
sablecommunicationde l’AMRAE,
l’Association Management
des
Risques et des assurances de l’En-
treprise, l’association représentant
les5000 riskmanagerspotentiel-
lement recensés en France, qui
ouvre aujourd’hui à Lille ses ren-
contres annuelles(voir ci-dessous).
Toutes les entreprises du CAC 40
ont un riskmanager, pas encore
suffisammentdePME.
Et pourtant…Que ce soient les at-
tentats terroristes, lescatastrophesnaturelles, lamultiplication de la
cyber-criminalité, ou tout simple-
ment la prise en compte des assu-
rances,de la sécurité surune ligne
industrielle, une bonne organisa-
tion logistique ou financière, les
risques sont désormais partout, et
doiventêtreanticipés.
«Notrerôleestessentiellementantici-
pateur, explique Christine Gfeller,
directrice des risques du groupe
ArcInternational. Nous devons
identifier, analyser, quantifier et réflé-
chiràtous lesmoyensdetraitementet
de réductiondes risques, en liendirectavec la direction générale, et avec les
équipes concernées. Notre rôle, c’est
prévoir le cas où, pour qu’il n’arrive
pas».
ATTEINTESÀLARÉPUTATION
Créatricedupostederisk-manager
au sein d’Arc, il y a treize ans,
quand legroupes’est fortement in-
ternationalisé, Christine Gfeller
s’occupaitauparavantde lagestion
des assurances, «qui servent à cou-
vrirun risquequi se réalise.Trèsvite,
nousavonsprisconsciencequ’il fallait
une politique de gestion des risques
pour l’ensemble des processus, sup-
portset filialesdugroupe
».
Mais les risquesmodernesne sont
plus seulement «assurantiels» et
industriels.
«Les risques de nature immatérielle
font désormais partie des données à
prendre en compte au sein des entre-
prises»constateAnne-MarieFour-
nier,vice-présidentede l’AMRAEet
riskmanagerau seindeKering.Ce
sont lesatteintesà laréputationvia
les réseaux sociaux, les atteintes
aux données de l’entreprise, les
peursmédiatiques qui créent des
désaffections de clientèle…Autant
de risques qui peuvent créer de
lourdes pertes. Et qu’il faut égale-
ment anticiper. Des données qu’ilfaut croiser, organiser entre diffé-
rentsservices,etque lepatron,pre-
mier riskmanager de l’entreprise,
nepeutappréhenderseul.
« La gestion des risques, c’est avant
toutunequestiondebonsens
»estime
Christine Gfeller. C’est pour cela
que lesrisk-managerssontsouvent
des gens de grande expérience,
connaissant tous les rouages de
l’entreprise.Des«perlesrares»qui,
avec laglobalisationde l’économie,
ont plus que jamais leur place en
entreprise.
Profession risk manager :
prévoir le pire
pour qu’il n’arrive pas
Événementnaturel,accident,piratage informatique, sécurité financière…
Lagestiondes risquesestunposte stratégiqueau seind’uneentreprise.
Rencontreavecuneprofessionméconnuequi tient congrèsàLille.
ChristineGfellera créé la fonctionde«riskmanager»àArc International,quand le
groupe s’est fortement internationalisé.
PHOTO LAVOIX
Notre rôle
estessentiellement
anticipateur.Lagestion
des risques, c’estune
questiondebon sens.
LILLE.Du3 au5 février, l’AM-
RAE, l’Associationmanagement
des risques et des assurances de
l’entreprise,
accueille à
Lille
Grand Palais ses Rencontres an-
nuelles.Plusde2500profession-
nelsde lagestiondes risques sont
attendus à cette manifestation.Placées sous le thème «
Climats à
hauts risques», ces rencontres
AMRAE, organisées au sortir de
la COP21 et duWorld Economic
Forum de Davos, se veulent lacaissede résonanced’un riskma-
nagement à l’échelle de la pla-
nète.
L’atteintedes limitesnaturellesde
laplanète, son réchauffementcli-
matique, la globalisation écono-
mique et technologique, créent
des risques systémiques dont les
états comme les entreprises ap-
préhendent encore mal les im-
pacts.
C’estde tousces scénariosetde la
manièrede lesanticiperqu’il sera
question pendant ces trois jours
derencontresetd’ateliersoùsont
attendus de prestigieux invités,
comme Pascal Lamy, ancien di-
recteur général de l’Organisation
mondiale du commerce, Denis
Kessler,PDGdeSCOR, Jean-Louis
Chaussade,PDGdeSuez.
AMRAE: prendre la mesure du risque
Pascal Lamy (ancien DG de l’OMC),viendra conclure les rencontresAMRAE.
FINORPA ENTREAU CAPITALDU CABINETADIX
LILLE.Depuis 1994, le cabinet de conseil en
managementAdix aide les entreprises à définir,
structurer, piloter etmettre enœuvre leurs projets
d’évolution. Suite au départ à la retraite en 2015
de son actionnairehistorique, qui détenait 55% des
parts,Adix a réorganisé son capital. Le groupe régional
de capital-investissement Finorpa a investi 300000 euros
dans laholdingGadixnouvellement créée, aux côtés du
fonds SopromecParticipations qui a réinvesti lamêmesomme.Avec quatre bureaux en France, àParis, Lille,
Lyon et Strasbourg (35 consultants),Adix réalise environ
6millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015 et affiche
une belle croissance.D’ici 5 ans, l’entreprise devrait
doubler ses effectifs.
ANDRÉ CHARLOT,NOUVEAUDÉLÉGUÉ
RÉGIONALD’EGEE
RÉGION.
Après sept ans d’animation d’EGEE Côte
d’Opale,André Charlot vient d’être élu délégué régional
EGEENord -Pas-de-Calais. Créée en 1982, EGEE (Entente
entre les générations pour l’emploi et l’entreprise)
compte au plannational environ 1900 conseillers
«cadres retraités», environ90 dansnotre région.
Tous bénévoles, lesmembres d’EGEE agissent pourles entreprises (accueil
de créateurs et
repreneurs,
accompagnement
d’entreprises endifficulté, aide
à la rédaction de plan
de prévention), pour
l’emploi
(accompagnement de
demandeurs d’emploi,
parrainage de jeunes)
et l’éducation (conférences, préparation et simulation
d’entretien d’embauche, jury d’examen).Dansnotre région, EGEE a ainsi accompagné et soutenu
des cadres demandeurs d’emploi de plus de 50 ans
(en appui dePôle emploi Tourcoing), a signé avec
les 22maisons familiales ruralesune convention
régionale d’aide à la préparation à l’entrée dans la vie
professionnelle, a accompagné des jeunes dans
différe cales et centres sociaux, etc.
Rens.:
RÉPLIQUES ÉTRANGÈRESPOUR
LA TROISIÈMERÉVOLUTION INDUSTRIELLE
RÉGION.Claude Lenglet est chargé demission
au conseil régional et fait le lien personnel avec
JeremyRifkin, inspirateur du
master plannordiste
lancé enoctobre 2013en faveur d’une économiedécarbonée et sobre en énergie (
lire notre édition d’hier
).
L’occasion lui fut donnée en ce début d’année de
présenter l’état d’avancement de la TroisièmeRévolution
industrielle régionale au grand-duché de Luxembourg
et dans la région deRotterdam-LaHaye,un État riche
etune région puissante tous deux résolus à s’engager
sur lemême chemin que celui emprunté
par leNord-Pas-de-Calais (et semble-t-il désormais
laPicardie). Économienumérique et circulaire,
transition énergétique,mobilités douces,
ces répliquesnord-européennes confirment
les choixopérés il y a deux ans dansnotre région.
ARJOWIGGINS: LE PLAN DE REVITALISATION
LANCÉ
SAINT-OMER.Une cinquantaine demilitants
ontmanifestéhiermatin devant la sous-préfecture
à l’appel de la CGT de la papeterieArjowiggins,
àWizernes, fermée depuis fin juin. Le syndicat protestait
contre lamise en place de la convention de revitalisation.
Cette dernière prévoitune enveloppe d’1,5million d’euros
pour soutenir la création d’emploi sur le territoire.
Une entreprise qui créeun poste pourra bénéficier
d’une aide de 3700€.
Par ailleurs, la CGT qui avait dénoncé le plan
de sauvegarde de l’emploi devant le tribunal
administratif a été déboutée en appel.
Elle envisage dorénavant de se tourner vers
le conseil d’État.
ÉCORÉGION
MERCREDI3FÉVRIER2016
96
PRO
Lemagazine indépendantde l’assurance
pro.com
Imprimé surdu papier recyclé,ne jetez pas ce journal sur la voie publique : donnez-le.Merci !
Quelles réponses
au risque terroriste ?
IntervIew
« L’assurancedoitêtreplus
créative ! »
,BrigitteBouquot,
présidentede l’Amrae
P.3
Marché
Risque terroriste, lemarché
de l’assuranceenébullition
P.6
F ocus
Les captives résistent à
Solvabilité2
EditionspécialeAmrae
P.7
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°8 I MARS 2016 54
À L’AFFICHE