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DOSSIER
BAROMÈTRE 2017 DU RISK MANAGER
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE
I N°14 I
AUTOMNE 2017
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LA COMMUNICATION SUR LES RISQUES :
DE PLUS EN PLUS CONCERNÉ
Toujours dans ce volet des missions, le Baromètre 2017 s’est
enrichi de focus spécifiques, notamment sur le rôle du Risk
Manager dans la gestion des risques liés à la stratégie de l’entre-
prise et sur la communication externe en matière de risques. Sur
le premier focus, 41% des répondants ont répondu être actifs et
sur le second 76%.
LA GESTION DU «RISQUE VIE» : ENCORE TIMIDE
La «
Vie
» apparaît dans le Baromètre.
«
Chez les Risk Managers AP, la gestion des risques d’assurances
de personne en plein essor progresse, mais il y a encore du
chemin,
confirme François Malan.
Les DRH s’estiment majori-
tairement pour l’instant, les seuls légitimes sur la question !
».
MOINS D’ADMINISTRATIF, MOINS DE GESTION
DIRECTE DES SINISTRES
La gestion des sinistres en revanche disparaît des principales
missions du Risk Manager. Julien Muller l’explique «
par la forte
diminution des profils AP dans le panel
». Stéphane Romano lui y
voit une autre raison, confirmée par Gilles Bénéplanc et Laurent
Barbagli (voir encadrés). «
La gestion des sinistres est confiée
aux assureurs et aux courtiers. Le Risk Manager la supervise au
plan stratégique mais pas au plan opérationnel
». Deux autres
activités connaissent une perte de vitesse : le financement des
risques et la création et administration de captive. François
Malan ne s’en étonne pas. «
Il n’y a pas toujours de nécessité
de mettre en place de financement alternatif car le marché de
l’assurance est soft et surcapacitaire ; quant aux captives déjà
créées, Solvabilité 2 les rend plus lourdes à gérer
».
LE REGARD DE LAURENT BARBAGLI
Chief Executive Officer, Axa Matrix Risk Consultants
Ancien administrateur de l’AMRAE
Le Risk Manager du Baromètre est-il celui
que vous connaissez dans votre activité
quotidienne ?
Ce Baromètre reflète ce que j’observe chez nos
clients : si les expertises sont effectivement plus
larges et plus globales, j’ajouterai que la dimen-
sion Assurance et Prévention reste prépondé-
rante chez beaucoup de Risk Managers.
À partir de ce socle assurance et prévention,
se sont élargies leurs compétences et champs
d’intervention. Qu’ils aient une approche
beaucoup plus globale, qu’il y ait plus d’ERM, de plus en plus d’attribu-
tions en juridique et conformité, tout le monde peut le constater.
Je constate que l’ERM est une tendance de plus en plus forte dans les
entreprises d’origine française, sans occulter le financement du risque,
qui reste clé surtout dans les entreprises internationales.
La gestion des sinistres reste pour les Risk Managers et pour leur entre-
prise, un vrai enjeu. Concernant la prévention, avec des équipes de taille
stable, voire réduite, le recours à l’externalisation par les Risk Managers
auprès de partenaires de confiance comme nous reste un mode de gestion
toujours répandu et légitime.
Le Risk Manager a -t-il de plus en plus de responsabilités ?
Au regard de mes différentes expériences, cela dépend des entreprises, je
constate néanmoins une sphère d’influence plus large grâce à la proacti-
vité des Risk Managers. La première de ses missions dit le Baromètre est
la diffusion de la culture du risque et de sa gestion : le soft power du Risk
Manager est une réalité.
LE RISK MANAGER DANS L’ORGANISATION :
RESPONSABILITÉS ACCRUES, INFLUENCE CERTAINE
LA RECONNAISSANCE EXPLICITE DE LA FONCTION…
Fruits de leur ensemencement sur la culture des risques,
conjoncture… Ils sont 63% à déclarer en hausse la recon-
naissance de la fonction contre 54% en 2015. La montée
des marches de la hiérarchie suit le mouvement : pour cette
question posée uniquement aux « top managers », les progrès
sont nets : le rattachement direct à la Direction générale s’est
accru (44% en 2017 contre 36% en 2015).
Plus d’un « top Risk Manager » sur deux (53%) déclare se
trouver en position de N-1 par rapport à la Direction générale
(43% en 2015 et 18% en 2013) et 63% en contact direct avec
le Directeur général.
La participation aux différents comités (risques opérationnels
ou administrateurs, audit, direction, exécutif, stratégique) est
stable ou augmente (comité des risques opérationnels, comité exécutif). Pour
autant, Stéphane Romano tempère cette donnée. «
Je considère toutefois que
les Risk Managers se positionnent moins bien que les Directeurs juridiques !
».
… NE RIME PAS AVEC ALLOCATION DES MOYENS
Seule ombre au tableau, les budgets de fonctionnement qui sont alloués sont
jugés en baisse par 42% des répondants. Sur les ETI, cette proportion grimpe
à 67% ! «
Les Risk Managers subissent comme les autres la réduction des coûts
engagée par les entreprises,
regrette Martine Bournérias.
Et ils sont challengés
par les Directions achat
».
«
Cela complique leur mission en interne et à l’extérieur et laisse surtout peu de
place à l’innovation
», déplore de son côté Stéphane Romano.
Autrement, les effectifs restent globalement stables. Et les top managers sont
94% à entretenir des relations avec la fonction stratégie de leur entreprise.