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PORTRAIT

3 QUESTIONS À

Catherine Hamon,

Head of Corporate Insurance Department

De la cartographie des risques à l’assurance,

quelles méthodes et quels choix stratégiques ?

Notre cartographie des risques vise à recenser les

risques majeurs auxquels le Groupe est exposé.

Quand leur maîtrise est jugée insuffisante, le

Comité des Risques du Groupe demande un plan de traitement. Dans

notre mode de fonctionnement avec le client interne, si le risque est

assurable, nous intervenons et rapprochons alors l'assurance comme

instrument de transfert financier. Avec ce client interne et le Risk

Management, nous évaluons le coût des couvertures effectives propo-

sées par le marché de l'assurance. Notre décision de couvrir ou non un

risque par l'assurance au-delà des obligations légales et contractuelles

est financière (d’où notre rattachement à la Direction financière).

Pour un groupe industriel de notre taille, nous avons choisi de ne

couvrir que les risques d’intensité forte (par exemple : nous achetons

une capacité de 2,25 Mds € par sinistre pour couvrir les dommages et

pertes d'exploitation, notre franchise pour nos sites industriels est de

5 millions d'euros).

Mais la prévention est notre moteur principal : pour la plupart des

modèles de véhicules et d’organes, nous reposons sur une ou deux

usines. Avec nos assureurs, nous travaillons à réduire nos risques

techniques pour obtenir le label international «Risque Hautement

Protégé » délivré par les compagnies d’assurance.

Quels outils et prestataires ?

Nous opérons le plus souvent en placement direct auprès d’assureurs

à solvabilité financière reconnue pour des programmes à vocation

mondiale et travaillons avec leurs équipes grands comptes. Nous ne

faisons appel aux courtiers dans un rôle de placement que lorsque le

secteur d’assurance exige une connaissance très spécialisée, comme la

construction. Par contre, nous faisons appel à deux courtiers dans une

prestation de conseil.

Nous avons une captive de réassurance, (Motors Reinsurance Company

- MRC) au Luxembourg qui sert à amortir les à-coups du marché liés

à des événements externes, même ne nous concernant pas (par

exemple : l’ouragan Katrina) ou un événement exceptionnel subi qui

dégrade auprès des assureurs la perception de notre risque.

Quelle organisation ?

Mon équipe compte cinq personnes et s’appuie sur un réseau de

correspondants, à temps plein ou partiel selon la nature des besoins,

dans toutes les entités du Groupe. Tous sont rattachés à la Direction

financière locale.

PARMI LES CAPACITÉS ET LIMITES 

En complément des garanties élevées déjà mentionnées

couvrant les dommages et pertes d'exploitation, le Groupe

achète en responsabilité civile une capacité de 260 M€ pour la

RC générale et a souscrit une couverture spécifique de 30 M€

pour les atteintes à l'environnement.

La captive MRC est un acteur important du dispositif d'assurance ;

elle intervient par exemple jusqu'à 15 M€ par événement avec

un engagement annuel de 25 M€ sur le programme transport et

le stockage de véhicules sur parc.

équilibres sur ce que l’on va choisir de couvrir ou non

». L’auto-

assurance reste maîtresse

via

des échanges quotidiens avec la

fonction finances, la Direction des assurances étant géographi-

quement très proche de celle de Gérard Payen. Côté SIGR et parce

que la matière risque est extrêmement mouvante, qualifiée même

de «

science molle voire très molle

» par le Risk Manager, un outil

maison est utilisé. «

Il ne doit pas devenir une contrainte, voire pire

nous faire prendre de mauvaises décisions. L’outil doit être au service

de la cause

». Prendre son temps en la matière est capital pour le

Groupe.

IRRIGUER LA CULTURE RISQUES EN INTERNE

La Direction de Gérard Payen a engagé un renforcement de la

formation à la culture du risque au sein du Groupe pour, selon

lui, «

irriguer davantage l’entreprise à l’échelle mondiale et faire de

chaque collaborateur un acteur proactif de la maîtrise des risques

».

Avec une centaine d’implantations dans le monde, le travail est

colossal. La gouvernance Risques s’appuie quant à elle, sur des

comités des risques par fonctions (exemple : informatique), un

comité des risques et du contrôle interne du Groupe, présidé par

la Directrice déléguée à la Présidence, membre du Comité Exécutif

du Groupe, et un comité d’audit des risques et de l’éthique du

Conseil d’administration, qui s’est réuni cinq fois en 2016. «

Tout

le dispositif a un certain degré de souplesse pour anticiper un comi-

té en cas de besoin. Anticipation et réactivité se conjuguent au

quotidien

», précise le Directeur des risques.

La culture se diffuse également grâce à des profils peu convention-

nels au sein de la Direction des risques. L’un des Risk Managers est

un ancien journaliste de Radio France Internationale, un autre

est géophysicien avec un parcours commerce et informatique.

«

Au-delà du parcours, c’est l’attitude face au monde qui nous

entoure qui est importante ainsi qu’une connaissance opération-

nelle du fonctionnement de l’entreprise et une bonne compréhen-

sion de ses grands enjeux

», poursuit-il.

C’est donc assez naturellement que les conseils qu’il formule à

la fois à ses homologues et aux jeunes diplômés sont « 

l’humilité

et une exigence de lucidité collective pour ne pas craindre ce que

l’on va trouver

». Et de conclure : «

Chez Renault nous souhaitons

la bienvenue aux risques et au questionnement disruptif apporté

par la jeune génération, pour avoir cet équilibre sain entre l’héri-

tage d’un côté et l’avenir qui n’est écrit nulle part de l’autre

».

ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE

I N°14 I

AUTOMNE 2017

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