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comme une rubrique en 4
e
de couverture de
Valeo Info
ou
sur l’intranet. Elle investit fortement en formation : la sé-
curité représente rt ² des heures de formation totales En
s{rt ur² des effectifs du Groupe avaient participé à un
module de formation dédié à la sécurité.
LE CRÉDIT DE L’EXPERTISE
Ici aussi, Risk Management et Risk Manager sont source
de valeur aYoutée En assistant la Direction de la tréso-
rerie en charge du risque d’assurance-crédit pour lancer
un appel d’offres conceptuel pour reconsidérer la couver-
ture des risques puis effectuer le placement ainsi conçu
aupr!s des assureurs
Valeo a obtenu des garanties plus
larges et des conditions d’assurances plus compétitives
se félicite Jean-François Marchand.
RISQUE SUPPLY CHAIN ET RISQUE DE RAPPEL
s{rr a été une Annus 9orribilis pour la supplh chain de
Valeo : tremblement de terre au Japon puis inondations en
Eha#lande Si le Groupe n¬a pas été directement impacté sur
ses sites, la gestion du risque supply chain est devenue une
priorité.
Au Japon, nous étions en train d’acquérir l’équipemen-
tier japonais Niles. Le contrat était signé mais le “closing”
n’était pas encore achevé. Selon les procédures de gestion
des risques du Groupe, nous avions effectué les audits
d’environnement préalables à l’acquisition pour avoir une
vision claire des risques. Une nouvelle évaluation des bâ-
timents et des terrains a été faite à la suite de ce tremble-
ment de terre.
Fn grand nombre de fournisseurs de Valeo a été impacté
par ces évènements et, par contrecoup, la livraison et la
production des sites Valeo 4haque Your une conférence
téléphonique dirigée par le COO du Groupe, réunissait
tous les acteurs concernés pour suivre au plus près tout
ce qui devait "tre mis en place
Le principe fondamental
pour tous : ne pas arrêter la production des clients.
Les enseignements pour Valeo de ces catastrophes de
s{rr ahant impacté la supplh chain :
Il faut arrêter
de penser qu’une cartographie de la supply chain faisant
apparaître toutes les interdépendances suffit car cette
carthographie évolue constamment et devient rapidement
obsolète
Fne bonne gestion du risque supplh chain doit
intégrer la connaissance des risques des fournisseurs
mais aussi des garanties d’assurances concernant les
risques de carence des fournisseurs.
LE RISQUE CYBER
Comme nombre d’industriels en pointe sur l’innovation,
Valeo a été en butte à des questions d’espionnage in-
dustriel. Aux côtés de mesures de protection de sûreté
informatique et de contrôle interne, le Groupe évalue en
permanence l’adéquation des offres du marché d’assu-
rances sur les chber risques Ses choix rel!vent du secret
des affaires.
T9:32F5
L@FG6E
DIRECTEUR DES OPÉRATIONS STRATÉGIQUES DE VALEO
MONSIEUR «DUE DILIGENCE»
Quand Valeo envisage l’acquisition d’une entité, c’est lui qui intervient dans les
processus de ”due diligence” notamment en matière de process environnemen-
tal, de santé et de sécurité.
Précédemment Directeur des financements et de la trésorerie du Groupe pendant
u ans et demi o/ il travaillait déYà avec ;eanFranqois Marchand sur des problé-
matiques d¬assurances et de réassurance il est auYourd¬hui en charge des fusions
acquisitions Sa mission : passer au crible les proYets de Yointventure ou d¬acquisi-
tions avant leur entrée éventuelle au sein du Groupe.
Parmi les risques liés aux fusions et acquisitions sur lesquels les deux hommes
collaborent ceux liés à l¬environnement la santé et la sécurité
Pour ce type de
risques, la problématique pour nous, dans le cas d’une acquisition, c’est de prévoir les
plans de remédiations indispensables pour remettre la cible aux normes d’exigence
de Valeo. On imputera le cas échéant les coûts de ces plans sur le prix d’acquisition fi-
nal que nous proposerons au vendeur
Si cette mise aux normes est onéreuse elle
est vitale pour la sécurité des équipes pour les performances financi!res et bien
s0r pour l¬image de Valeo
Nous travaillons en tandempour envoyer des spécialistes
évaluer sur site le risque et la non-conformité potentielle des installations.
Le tandem analhse Yusquˆ dix dossiers par an et
réalise 3 à 4 opérations dans les bonnes années
contre aucune dans les mauvaises
Il s’agit d’une
analyse très financière : si le risque est considéré
comme trop important, nous renonçons. Ce risque
est évalué, quantifié, et défalqué du prix. Pour le
vendeur la question est simple : est-il prêt à accep-
ter une baisse du prix substantielle qui intègre les
”remédiations plans” ou pas ?
Il y a quelques années au Mexique, le Groupe a reculé face à un problème d’amiante
entraînant des coûts de remise aux normes disproportionnés.
E2L6?ED 4CF?49 F? C:DBF6 4CF4:2L
A@FCG2L6@
Dans une acquisition, la rétention des talents est devenue clé. Il faut pouvoir les
gérer, compter sur leur fidélité et leur maintien dans l’entreprise. C’est un risque ma-
jeur pour le Groupe : nous sommes aujourd’hui dans un business mondial
Valeo ne
proc!de donc Yamais auYourd¬hui à une acquisition sans avoir mis
en place un ”retention plan” adapté.
Ehibaud Louvet indique également la difficulté d¬en-
voyer des expatriés dans certains pays du monde pour
des raisons de qualité de vie (pollution) ou de sécu-
rité, malgré les perspectives de carrières à la clé. Des
expatriés de moins en moins nombreux car coûteux,
le message de Valeo auYourd¬hui étant de dire que
nous sommes chinois en Chine, améri-
cains aux États-Unis, allemands en
Allemagne, coréens en Corée
«Dans une
acquisition,
la rétention
des talents est
devenue clé »
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°5 I
JUIN 2015
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PORTRAIT