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2016, L’ANNÉE DE LA MATURITÉ

«

Nous faisons évoluer notre système technique

global plus vite que nous ne l’avons jamais fait.

Aujourd’hui l’entreprise est dans une démarche

où tout change, tout bouge : les gens, la

culture, les travaux, les façons de travailler, les

systèmes techniques ; maîtriser le risque dans

un tel contexte est un vrai défi

», estime le Risk

Manager. Le Groupe s’est donc lancé dans une

refonte de son organisation du Management

des Risques via un plan d’amélioration. Un

« Comité des risques opérationnels » va être

mis en place au premier trimestre pour un

meilleur suivi des actions de mitigation des

risques majeurs. Philippe Vappereau, en tant

que Délégué général au Management des

Risques, apporte la «matière risques » à ce

Comité piloté par le Directeur de Cabinet. En

tant qu’opérationnel, le Directeur général de

l’exploitation y siège également tout comme

le Directeur de la Sécurité, un représen-

tant de la Délégation Générale à la Sécurité

Ferroviaire, le Directeur financier ainsi qu’un

représentant de la DRH. Ce Comité devrait se

réunir au minimum trois fois par an.

Autres chantiers d’envergure qui verront

le jour cette année : la mise en place d’un

SIGR avec toutes les parties prenantes aux

risques (DGMR, Assurances, Audit et Contrôle

interne) ainsi qu’une meilleure diffusion de

la culture risque au niveau des managers de

proximité.

VERS PLUS DE TRANSVERSALITÉ

ET DE COLLECTIF

Si au sein de l’entreprise publique le Risk

Management n’était pas un domaine naturel

il y a cinq ans, il l’est aujourd’hui. «

Il fallait

faciliter l’acceptation et l’implication,

rappelle

Philippe Vappereau,

avec le choix de décor-

réler la fonction des autres parties-prenantes

à la gestion des risques (Audit, Assurances) de

façon à faciliter le lancement de la démarche

».

Aujourd’hui, les Risk Managers sont perçus en

interne comme des consultants. «

On fait appel

à nous en tant que prestataires de services et

nous tenons à conserver cette notion de services

internes qui intervient en aide et en assistance

des différents départements.

»

Le Risk Manager pointe enfin deux enjeux

importants pour les années à venir : la trans-

versalité et le collectif. «

Il n’y a pas de risques

qu’un collectif ne saura déjouer ou mieux

appréhender. On s’est aperçu qu’à chaque fois

que des évènements redoutés sont survenus,

il y avait eu une défaillance du collectif

»,

conclut Philippe Vappereau.

Présidente-directrice générale

Directeur de Cabinet

Délégué général

au Management des Risques

ORGANIGRAMME DE LA DGMR

Animation du réseau des correspondants Risk Management de départements et filiales

Chargés de

mission Risk

Management

Mission

Sûreté à

l’international

ORC – Genève

Correspondant

Informatique

et Libertés

Risques

émergents

La filiale internationale du Groupe, RATP Dev, assure l’exploitation et

la maintenance de réseaux de transports urbains et interurbains (bus,

cars, tramways, réseaux ferrés et métros) dans 14 pays en Europe,

Amérique, Asie et Afrique, et dans plus de 30 villes, agglomérations et

départements en France. Côté risques et dans la mesure où le dévelop-

pement du Groupe se fait beaucoup dans des pays émergents,

le risque lié à la sécurité des expatriés est très prégnant

et suivi de près par l’équipe de Philippe Vappereau.

«

Ce risque est géré par la DGMR en coopération

complète avec RATP Dev. La DRH prend en charge

toute la partie liée aux couvertures santé des expa-

triés

», explique le Risk Manager qui pilote égale-

ment la mission «Sûreté à l’international», qui

consiste, explique-t-il, à «

assurer les conditions les

plus favorables pour que le business se développe

».

En termes de benchmark sur tout ce qui relève de la sécurité et sûreté

à l’international, Philippe Vappereau regarde du côté des grands

groupes industriels comme Total, rôdés aux problématiques.

Autres risques importants pour RATP Dev, ceux liés à l’éthique et à

la corruption. Le Groupe a d’ailleurs un code d’éthique qui fixe

toutes les règles à suivre.

La DGMR a par ailleurs identifié d’autres risques,

plus stratégiques, comme ceux liés à une défail-

lance de la stratégie ou des orientations. «

Un

des risques importants pour le développement du

Groupe à l’international serait la dispersion car

cela peut entraîner un risque de perte de parts de

marché et de ne pas tenir les objectifs du PMT

».

RATP Dev s’est donc doté des outils nécessaires,

veille concurrentielle, comités d’engagement … qui

permettent de recadrer en permanence le développe-

ment avec les orientations fixées.

INTERNATIONAL : RISQUES SPÉCIFIQUES LIÉS À LA FILIALE RATP DEV

«

Un des risques importants pour

le développement du Groupe à l’international

serait la dispersion.

»

ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE

I N°8 I

MARS 2016

9

PORTRAIT