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2016, L’ANNÉE DE LA MATURITÉ
«
Nous faisons évoluer notre système technique
global plus vite que nous ne l’avons jamais fait.
Aujourd’hui l’entreprise est dans une démarche
où tout change, tout bouge : les gens, la
culture, les travaux, les façons de travailler, les
systèmes techniques ; maîtriser le risque dans
un tel contexte est un vrai défi
», estime le Risk
Manager. Le Groupe s’est donc lancé dans une
refonte de son organisation du Management
des Risques via un plan d’amélioration. Un
« Comité des risques opérationnels » va être
mis en place au premier trimestre pour un
meilleur suivi des actions de mitigation des
risques majeurs. Philippe Vappereau, en tant
que Délégué général au Management des
Risques, apporte la «matière risques » à ce
Comité piloté par le Directeur de Cabinet. En
tant qu’opérationnel, le Directeur général de
l’exploitation y siège également tout comme
le Directeur de la Sécurité, un représen-
tant de la Délégation Générale à la Sécurité
Ferroviaire, le Directeur financier ainsi qu’un
représentant de la DRH. Ce Comité devrait se
réunir au minimum trois fois par an.
Autres chantiers d’envergure qui verront
le jour cette année : la mise en place d’un
SIGR avec toutes les parties prenantes aux
risques (DGMR, Assurances, Audit et Contrôle
interne) ainsi qu’une meilleure diffusion de
la culture risque au niveau des managers de
proximité.
VERS PLUS DE TRANSVERSALITÉ
ET DE COLLECTIF
Si au sein de l’entreprise publique le Risk
Management n’était pas un domaine naturel
il y a cinq ans, il l’est aujourd’hui. «
Il fallait
faciliter l’acceptation et l’implication,
rappelle
Philippe Vappereau,
avec le choix de décor-
réler la fonction des autres parties-prenantes
à la gestion des risques (Audit, Assurances) de
façon à faciliter le lancement de la démarche
».
Aujourd’hui, les Risk Managers sont perçus en
interne comme des consultants. «
On fait appel
à nous en tant que prestataires de services et
nous tenons à conserver cette notion de services
internes qui intervient en aide et en assistance
des différents départements.
»
Le Risk Manager pointe enfin deux enjeux
importants pour les années à venir : la trans-
versalité et le collectif. «
Il n’y a pas de risques
qu’un collectif ne saura déjouer ou mieux
appréhender. On s’est aperçu qu’à chaque fois
que des évènements redoutés sont survenus,
il y avait eu une défaillance du collectif
»,
conclut Philippe Vappereau.
Présidente-directrice générale
Directeur de Cabinet
Délégué général
au Management des Risques
ORGANIGRAMME DE LA DGMR
Animation du réseau des correspondants Risk Management de départements et filiales
Chargés de
mission Risk
Management
Mission
Sûreté à
l’international
ORC – Genève
Correspondant
Informatique
et Libertés
Risques
émergents
La filiale internationale du Groupe, RATP Dev, assure l’exploitation et
la maintenance de réseaux de transports urbains et interurbains (bus,
cars, tramways, réseaux ferrés et métros) dans 14 pays en Europe,
Amérique, Asie et Afrique, et dans plus de 30 villes, agglomérations et
départements en France. Côté risques et dans la mesure où le dévelop-
pement du Groupe se fait beaucoup dans des pays émergents,
le risque lié à la sécurité des expatriés est très prégnant
et suivi de près par l’équipe de Philippe Vappereau.
«
Ce risque est géré par la DGMR en coopération
complète avec RATP Dev. La DRH prend en charge
toute la partie liée aux couvertures santé des expa-
triés
», explique le Risk Manager qui pilote égale-
ment la mission «Sûreté à l’international», qui
consiste, explique-t-il, à «
assurer les conditions les
plus favorables pour que le business se développe
».
En termes de benchmark sur tout ce qui relève de la sécurité et sûreté
à l’international, Philippe Vappereau regarde du côté des grands
groupes industriels comme Total, rôdés aux problématiques.
Autres risques importants pour RATP Dev, ceux liés à l’éthique et à
la corruption. Le Groupe a d’ailleurs un code d’éthique qui fixe
toutes les règles à suivre.
La DGMR a par ailleurs identifié d’autres risques,
plus stratégiques, comme ceux liés à une défail-
lance de la stratégie ou des orientations. «
Un
des risques importants pour le développement du
Groupe à l’international serait la dispersion car
cela peut entraîner un risque de perte de parts de
marché et de ne pas tenir les objectifs du PMT
».
RATP Dev s’est donc doté des outils nécessaires,
veille concurrentielle, comités d’engagement … qui
permettent de recadrer en permanence le développe-
ment avec les orientations fixées.
INTERNATIONAL : RISQUES SPÉCIFIQUES LIÉS À LA FILIALE RATP DEV
«
Un des risques importants pour
le développement du Groupe à l’international
serait la dispersion.
»
ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE
I N°8 I
MARS 2016
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PORTRAIT