ATOUT RISK MANAGER N°35 I HIVER 2022-2023 11 Portrait La gestion des risques est relativement récente chez Legendre : qu’en attendez-vous ? Germain Auger : La fonction permet de mieux anticiper les risques éventuels que l’on peut rencontrer dans le cadre de nos activités, et de prendre les mesures de contrôle adéquates pour garantir leur continuité. Chaque cartographie des risques est un outil de pilotage et d’aide à la décision pour tous nos opérationnels, de toutes nos business units. Comment faisiez-vous avant la création de la fonction chez Legendre ? Nous é t i ons su r des pé r imè t res d’activités plus restreints, avec un chiffre d’affaires moins important, et des opérationnels dotés d’une grande expertise. Legendre a toujours privilégié l’esprit entrepreneurial et pour être un bon entrepreneur, il faut connaitre ses risques. L’entreprise grandissant, il faut maintenant la structurer à tous les niveaux de décision, y compris pour notre politique d’assurance et de risques. La nouvelle fonction de Risk management est liée à cette croissance et à la diversification des activités du groupe. L’industrie de l’assurance répond-elle aux besoins de Legendre ? C’est à nous d’aller faire notre marché et surtout, d’opérer les bons choix entre le coût d’une police et le risque couvert, d’analyser et comprendre son bénéfice-coût. Avec Sylvie Guichaoua, notre directrice risques et assurances, nous sommes en train de réinterroger et de recalibrer les franchises. Et à chaque fois que l’on remettra à jour nos cartographies des risques, il faudra se reposer l es bonnes ques t ions sur les polices d’assurance. Dans la relation assureur-assuré-courtier, on se professionnalise. Le cyber, c’est trop tard, ou trop tôt ? Quel est votre positionnement ? Entre les coûts, les exigences des assureurs et les niveaux de garanties offerts, nous n’étions pas enclins à souscrire une assurance cyber il y a deux ou trois ans. Avec des coûts plus raisonnables, nous pourrions changer d’avis. Le cyber, c’est un risque qu’il faut bien analyser au niveau du groupe pour essayer de le quantifier, et savoir ce contre quoi nous voulons nous garantir. Il y a avant tout un vrai travail d’analyse à fai re et une cer taine matur i té à acquérir sur le sujet. Sur le développement et les matériaux durables, les assureurs ont-ils du répondant ? Non pas vraiment. C’est un sujet sur lequel nous travaillons beaucoup, nous l’avons expliqué à notre assureur, MMA, et il nous a entendus. Mais la demande sociétale va plus vite que les assureurs : ils ont besoin d’avoir un certain recul sur les techniques de construction pour leur permettre d’avoir des projections actuarielles fiables, alors que la société a déjà changé de paradigme sur les méthodes de construction et l’impact carbone des activités des entreprises de BTP. C’est un gros sujet , nous y travaillons de manière étroite avec MMA qui a accepté des techniques de construction qui n’étaient pas courantes. Que conseilleriez-vous à un homologue qui, comme chez Legendre, crée la fonction RM dans son entreprise : profil, organisation ? Une personne d’expér ience, t rès autonome et force de proposition, surtout quand on part d’une feuille blanche. Un risk manager doit avoir aussi une certaine force de persuasion pour « embarquer » les di r igeants, directeurs généraux, directeurs des unités opérationnelles, en leur faisant comprendre ce qu’il ou elle peut leur apporter. Leur faire comprendre aussi l’intérêt de créer des cartographies des risques d’activité. Le rattachement du r i sk manager, c’est l ’éternel le question. Comme pour la fonction de directeur juridique. Chez Legendre, le sujet assurance et risk management est vu comme une fonction groupe : nous sommes donc rattachés à notre directeur financier. Le risk manager a légitimité pour travailler directement a v e c l e s d i r e c t e u r s de s u n i t é s opérationnelles. C’est indispensable po u r d é v e l opp e r l a c u l t u r e e t l’appétence au risque. SIX QUESTIONS À Germain Auger, directeur juridique, conformité et assurances du groupe Legendre « Un risk manager doit avoir aussi une certaine force de persuasion pour «embarquer» les dirigeants, directeurs généraux, directeurs des unités opérationnelles, en leur faisant comprendre ce qu’il ou elle peut leur apporter. »
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