ATOUT RISK MANAGER N°33 I ÉTÉ 2022 7 Portrait Le tunnel sous le Mont-Blanc (11 611 m) est un tunnel transfrontalier qui relie Chamonix-MontBlanc, (Haute-Savoie en France), à Courmayeur, (vallée d'Aoste) en Italie. quotidien, ou presque, sur l’A40 et la Route Blanche. « Lors de ma dernière astreinte, j’ai dû gérer la fermeture de bretelles d’accès à l’autoroute suite à l’accident d’un camion resté couché sur la route, les opérations de grutage, de stockagedes autres poids lourds, le reroutagedes flux routiers sur le réseau secondaire. Tout cela de concert avec les pompiers, les gendarmes, laDDT et la Préfecture de Haute-Savoie », raconte le risk manager à la carrure d’athlète. Fan d’alpinisme, il agrandi dans lesHautes-Alpes, près deGap. Pour les événements plus graves, direction la salle de crise, juste au-dessus du PC Trafic. Elle réunit un directeur et un secrétaire de cellule de crise, un coordinateur et desexpertsmétiersqui alimentent la prise de décision, en lien avec la cellule communicationde crise. C’est ici queBenoît Vraie est vraiment dans son élément. Le management sous stress, c’est son rayon. Il en a écrit et coécrit des ouvrages sur le sujet… : Stress aigu en situation de crise (ed. De Boeck) ; La gestion de crise illustrée : les leçons de la crise des missiles de Cuba (VA Press) ; Les plans de continuité d’activité (ed. Amrae) ; Les exercices de simulation de crise : de l’apprentissage à l’alerte (ed. Afnor), Gérer les grandes crises sanitaires, écologiques, politiques et économiques (ed. Odile Jacob). Et a un nouvel opus sous le coude : une petite historiographie de la gestion des risques en Occident. Cadencer la prise de décision « Un stress excessif peut avoir deux effets : soit la sidération, ce qui entraîne une non-prise de décision, soit l’exaltation, et dans ce cas trop de décisions sont prises, c’est tout aussi dangereux, résume l‘universitaire de terrain qui met en garde contre leseffetsde«tunnellisation», de«réduction du champ du cognitif», et des «angles morts» en cas de stress aigu. Des métaphores routières toutes trouvées pour le patron des risques d’une société d’autoroute mais qui, en réalité s’appliquent en toutes circonstances. Il a pris du temps pour s’imprégner des métiers de l’autoroute, mais « La première chose que j’ai changée chez ATMB a été d’intégrer la gestion du stress en salle de crise, avec une formation spécifiquedans l’entreprisedehuit coordinateurs, tous volontaires pour armer la cellule de crise si besoin, accompagner le groupe de gestion de crise dans sa stratégie et cadencer la prise de décision ». Le principe? Diviser la décision en trois temps. «Un premier temps de réflexion durant lequel le coordinateur faitcirculer laparole,encommençant toujours par lemoins gradé afin de ne pas inhiber la créativité et la diversité des options (lorsqu’un directeur parle, les autres membres de la cellule moins gradés ont tendance à se taire)», indique le risk manager. Bio express Né en 1978 près de Gap, il a grandi et passé son bac économie dans les Hautes-Alpes. Parti étudier la géographie alpine à Paris, il bifurque sans trop savoir comment vers un Master 2 Gestion globale des risques et des crises (Panthéon Sorbonne) qu’il obtient en 2003. Puis un diplôme universitaire de Médecine « traumatisme psychique» à la Faculté Pierre et Marie Curie (Paris 6), en 2008. Il est depuis 2017 docteur de sciences de gestion de l’école de Management de la Sorbonne. Son sujet de thèse? «Management sous stress : la prise en compte du facteur stress aigu dans la gestion de crise». La gestion de crise, il en a fait chez Eurodisney, puis comme consultant interne chez Thales Security Systems, chez le courtier Marsh comme consultant pour des aéroports et des stades, et chez BNP Real Estate. Après trois années au Syndicat National des Espaces de Loisirs, d'Attractions et Culturels (SNELAC)en tant que directeur du pôle Exploitation, il a rejoint ATMB en juin 2020 comme responsable audit et risques. Il occupe 20 % de son temps à des activités académiques : à la Sorbonne, à l’Ensam, à Kedge, à HEC Paris mais également au sein d’Amrae Formation, toujours sur les sujets de risques et de crises. Il a cocréé un diplôme universitaire «parcours de professionnalisation de gestion Interministérielle des crises» pour les différents personnels des ministères susceptibles de rejoindre la cellule de crise du Premier ministre (CIC Beauvau). « La première chose que j’ai changée chez ATMB a été d’intégrer la gestion du stress en salle de crise, avec une formation spécifique dans l’entreprise de huit coordinateurs, tous volontaires pour armer la cellule de crise si besoin. »
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