ATOUT RISK MANAGER N°33

ATOUT RISK MANAGER N°33 I ÉTÉ 2022 26 Dossier - Diversité des métiers : la réalité des risk managers de cet exercice global. De par la transversalité de leurs missions, 70% ont également en charge la réalisation de cartographies de risques opérationnels spécifiques et plus de 50% accompagnent d’autres directions dans la réalisation de cartographie de risques thématiques (corruption, climat…) ou stratégiques. La majorité admet que la reconnaissance de la fonction est en augmentationmais elle demeure insuffisante pour 59 % d’entre eux. S’ils s’attendent d'ici les deux prochaines années à une certaine stabilité de leur mission concernant le pilotage et les reportings, le financement des risques et la gestion des sinistres, ils estiment en revanche qu'ils auront un rôle de plus en plus important à jouer pour la diffusion de la culture du risque, l'appréciation de la maîtrise des risques et la gestion de crise. Tant dans leurs objectifs, leurs périmètres que leurs moyens.. Côté gouvernance, les risk managers sont rattachés hiérarchiquement à différentes directions sans qu’un modèle unique ne se détache, l’organisation dépendant de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité, de la culture, des enjeux. Néanmoins, la crise L’avis de Benoît Bougnoux, associé chez Arengi «La question de l'évolution du périmètre de la fonction de risk manager peut se poser» L e s d e u x é v o l u t i o n s majeures, en partie liées, qui touchent la fonct ion risk management sont la résilience et la RSE. Elles constituent à la fois une opportunité (que certains sont déjà en train de saisir), mais aussi deux grands défis qui pourraient, à moyen terme, dans certains cas poser la question du périmètre et du positionnement de la fonction. Résilience d’une part, car la gestion des risques est en train de se dédoubler en englobant d’un côté les exercices ritualisés de cartographie, d’assurance et de prévention, et de l’autre l’accompagnement dans la gestion des chocs et crises induites qui se succèdent sur la période récente (Covid puis guerre en Ukraine, et leurs impacts sur la demande, sur l'accès et les coûts d'approvisionnement notamment en matières premières, le fonctionnement et l'organisation de la supply chain, etc. ). Il n'est pas toujours établi que les risk managers prennent la main sur le support aux décideurs dans ces situations, ou à tout le moins jouent leur rôle transverse pour faire circuler l’information, établir des liens entre les services, fournir un cadre d'analyse et d'action… Sur le Covid, un certain nombre d'entre eux n’ont pas été consultés ou alors ils ont été impliqués à la marge. En restant en retrait, ils risquent de sortir progressivement de la boucle de gestion de crise qui est appelée à prendre de l'importance : d'autres chocs vont se produire. Il faut en être conscient et investir ou réinvestir les disciplines de gestion de crise et continuité d'activité, sans parler de la veille sur les risques émergents, ce qui implique clairement une réflexion sur les ressources et la "bande passante" de l'organisation de gestion de risques. Concernant la RSE, les risk managers ont une fenêtre de tir jusqu’en 2024-2025. Un choc de réglementation est en cours autour du reporting, dans le cadre du règlement taxonomie, de la directive CSRD et surtout de ses « actes délégués », les standards de reporting de durabi l ité européens obligatoires (ESRS), au nombre de 24 à ce jour. La barre va être haute, tant en termes de profondeur que de diversité des informations à reporter. Difficulté additionnelle, ce choc réglementaire sera mondial, incluant les États-Unis (projet de réglementation de la SEC sur le climat) et les futurs IFRS proposés par l'ISSB. Le changement climatique notamment va faire l’objet d’un traitement et d'exigences particulières. Les risk managers ont un rôle à jouer dans cette révolution de la disclosure, notamment sur le volet fondamental d'appréciation des risques et opportunités, pour lequel ils sont outillés, mais à condition qu’ils parviennent à s’entendre avec les fonctions RSE pour travailler en bonne intelligence - ce qui semble être aujourd’hui le cas majoritaire. Pour autant, le défi sera de taille et l'évolution est probablement d'ampleur similaire pour le métier que celle de la 8e Directive, transposée fin 2008. Si ce virage est mal négocié, c'est la pertinence du rôle de risk manager qui pourrait s'en ressentir. Les risk managers doivent donc construire un ERM dynamique cumulant r isk management, « vigie » sur les r isques émergents, gestion de crise & continuité et RSE. Top 5 des risques majeurs «La gestion des risques est en train de se dédoubler en englobant d’un côté les exercices ritualisés de cartographie, d’assurance et de prévention, et de l’autre l’accompagnement dans la gestion des chocs et crises induites qui se succèdent sur la période récente. » Benoît Bougnoux, Associé chez Arengi.

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