ATOUT RISK MANAGER N°31

ATOUT RISK MANAGER N°31 I HIVER 2021-2022 11 Portrait Di r i gean t d ’ une soc i é t é de projet d’infrastructure publique, q u ’ a t t e n d e z - v o u s d u R i s k Management? D’abord et avant tout, un pilotage du projet plus performant par une meilleure allocation des ressources. Et cela à tous les niveaux, d’une maille opérationnelle a u n i v e a u l e p l u s s t r a t ég i qu e . S’approprier des risques, en faire ses risques , et ce possessif est déterminant, les connaître, et mieux savoir ainsi, à tous les niveaux, où mettre le poids du corps, et les maîtriser dans la durée sont des moteurs indispensables à la performance et la gestion des risques doit d’abord être un outil de la performance opérationnelle. Tout en conservant une grande humilité face aux inconnues. Mais la période récente, où les cygnes noirs semblent parfois voler en escadrille, nous y aide! La culture de la gestion des risques est peu étendue dans la sphère publique. Comment la dynamiser (si l'on n’a pas la Cour des comptes comme accélérateur)? La sphère publique est très diverse. Je ne suis ainsi pas certain que des entreprises publiques, comme EDF, ou les armées, avec naturellement les spécificités de leurs missions et de leur histoire, aient beaucoup à envier aux entreprises privées dont la culture de gestion des risques est la plus développée. Ceci étant dit, le sujet de fond, comme je l’entends parfois dans mes équipes, vient sans doute de la question de savoir qui est le patron. Ultimement, dans la sphère publique, le patron, c’est le peuple et, comme on le lit dans la déclaration des droits de l’homme et du citoyen, « la société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration». Les administrations publiques sont donc historiquement d’abord dans une culture de contrôle, d’une part, et dans un débat de nature politique portant sur les objectifs à poursuivre qui ne sont pas toujours évidents ou consensuels, d’autre part. Il en découle peut-être que la gestion des risques a parfois trop tendance, dans le secteur public, à venir d’en haut ce qui rend probablement plus difficile de la connecter efficacement aux besoins opérationnels. Cela peut aussi expliquer qu’elle peine parfois à se déployer faute d’objectifs clairs ou de capacité à partager collectivement sereinement autour d’échecs, ce qui peut également être un frein à l’évaluation des politiques publiques. Que consei l leriez-vous à un homologue qui crée la fonction R i s k Ma n agemen t da n s s a structure, en termes de profil et d'organisation? Je lui conseillerais d’abord de s’appuyer sur des équipes de la qualité de celles dont la SGP a eu la chance de pouvoir se doter! Ensuite, je suis convaincu qu’il est opportun de combiner une structure centrale forte, au service de l’appui méthodologique, du retour d’expérience et de l’harmonisation des pratiques, e t u n e r é e l l e d é c o n c e n t r a t i o n ou garantissant que les entitées opérationnelles se sont pleinement approprié la gestion des risques. Enfin, c’est très souvent vrai mais cela l’est particulièrement en cette matière, la diversité des profils et des parcours me semble évidemment un élément important de l’efficacité du dispositif. 3 QUESTIONS À Frédéric Brédillot, membre du directoire de la Société du Grand Paris Perspective 3D de la gare Le Blanc-Mesnil