ATOUT RISK MANAGER N°28

ATOUT RISK MANAGER N°28 I PRINTEMPS 2021 67 Veille et position Ce sont très souvent les deux premières étapes qui posent le plus de difficultés. Identifier les lignes de production dont les marges commerciales dépendent le plus, appréhender une chaîne d’approvisionnement constituée de centaines de fournisseurs et/ou prestataires de services, identifier les applications informatiques les plus impactantes en cas d’indisponibilité, etc. Le Risk Manager cherche ici à prioriser ses efforts sur les métiers et activités dont l’entreprisenepeut absolument pas se passer. À ce stade de l’analyse, il est important de ne pas parler trop rapidement des risques ou des solutions permettant de les réduire. Il faut avant tout se concentrer sur la compréhensiondel’organisationopérationnelle du périmètre étudié. Pareto est toujours bien vivant L’analyse des flux financiers est tout aussi primordiale. Pour intégrer la vision commerciale et stratégique de l’entreprise, le Risk Manager doit d’abord porter son attention sur les sources de revenus dont les enjeux financiers présents et futurs sont les plus importants. Le principe de Pareto peut souvent s’appliquer : le Risk Manager se concentrera sur les 20 % des produits et /ou services qui génèrent 80% des revenus de l’entreprise. Cette étape est essentielle lorsque l’offre commerciale de l’entreprise est très large. Appréhender les ruptures de cash-flow «Cash is king» : il faut évaluer l’impact sur les flux financiers d’une interruption des ventes sur les revenus d’un opérateur de télécommunication, les dépenses énergétiques d’un centre d’appels, les amortissements d’un site industriel, les frais de recherches et de déve l oppemen t d ’ un l abo r a t o i re pharmaceutique ? Cette évaluation, souvent complexe à mener, est indispensable. Elle crédibilise en grande partie les résultats de la valorisation auprès des directions financières et autres membres du comité de direction. Sérier les interdépendances Préoccupation de nombre de Risk Managers de sociétés à dimension internationale : les interdépendances, qui peuvent être à la fois comptables, opérationnelles ou commerciales. Comment quantifier le risque lorsque la marge commerciale réalisée sur la vente d’un produit phare, un ordinateur portable par exemple, est comptabilisée à des milliers de kilomètres de son lieu de production ? Que se passe-t-il lorsque la production de ce même ordinateur dépend de plusieurs sites ou d’un réseau de sous-traitants ? Comment prendre en compte les opportunités manquées de cross-selling suite à une indisponibilité prolongée du site de vente en ligne d’une entreprise spécialiste de la distribution de matériel électroménager ? La question des interdépendances est discriminante et essentielle à traiter pour obtenir une vision financière globale et consolidée des vulnérabilités à maîtriser. La valorisation des risques dépend tout autant de l’évaluation technique des risques que de l’interprétation des paramètres opérationnels et financiers régissant le fonctionnement de l’entreprise. En maîtrisant cet ensemble, le Risk Manager se donne les moyens de mesurer avec exactitude les différents scénarios de risque qu’il estime pertinents. Indicateurs clés de performance et valorisation du risque A travers la valorisation financière des risques, le Risk Manager sensibilise les dirigeants et collaborateurs aux besoins de sa pratique et de la résilience organisationnelle. La quantification doit donc se réaliser sur la base des indicateurs de performance utilisés par les comités de direction pour gouverner l’entreprise, qu’ils soient financiers (taux de rentabilité ou de rendement des actifs, besoins en fonds de roulement, trésorerie, etc.), opérationnels (volume de production, taux d’utilisation des outils d’exploitation, rotation des stocks, etc.), ou commerciaux (CA ou marge commerciale par ligne de produits / marché / géographie, etc.). L’utilisation de ces indicateurs doit également permettre au comitédedirectiondefixer les seuils quantitatifs de tolérance aux risques, facilitant la mise en place d’une politique concrète de maîtrise des risques en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Augmentation des risques : menace ou opportunité? L’actualité récente démontre qu’une entreprise ayant un modèle d’activité résilient parvient à stabiliser plus facilement ses flux de trésorerie et sa valeur patrimoniale face aux risques qu’elle encourt. L’aptitude à la résilience est donc devenue un vecteur important de bonne santé financière si son développement est correctement piloté. Obtenir une vision financière, présente et future, des vulnérabilités de l’entreprise ne peut que représenter un avantage compétitif qui assurera un retour sur investissement quasi certain dans le contexte actuel. Définir une stratégie de résilience en phase avec la stratégie d’entreprise, déployer des solutions de résilience organisationnelle homogènes et optimisées, dimensionner des programmes d’assurance en phase avec les enjeux financiers… : la dimension financière du Risk Management se renforce à mesure que grandissent l’ampleur et l’influence de sa fonction. n