ATOUT RISK MANAGER N°28

ATOUT RISK MANAGER N°28 I PRINTEMPS 2021 59 Métier Risk Manager - Réseau international plans de continuité n’avaient rien à voir avec une pandémie, les fondamentaux étaient là. Elles ont réussi à pivoter et à travailler sur le maintien de l’activité. D’autres entreprises étaient plutôt dans une logique de compliance avec un plan de continuité en place, des processus de gestion de crise, mais pas très bien embarqués en interne, pas testés, ni vécus comme un outil de gestion de crise par les responsables de la chaîne d’approvisionnement ou du commercial. Elles se sont retrouvées dans des situations difficiles… Dernier segment : les entreprises qui n’avaient pas encore atteint ce niveau de maturité et n’avaient rien mis en place du tout. Paradoxalement, un grand nombre d’entre elles s’en est finalement mieux sorti car elles se sont mises en mode gestion de crise de manière automatique et naturelle. Quel rôle ont joué les Risk Managers : ont-ils été entendus par leur hiérarchie, valorisés? Le métier est-il monté en puissance? Ceux qui étaient déjà audibles dans leurs entreprises ont été entendus. Ceux qui ne l’étaient pas encore, n‘ont pas totalement réussi à le devenir. Notre priorité chez Parima, c’est de donner de la séniorité et de la crédibilité aux Risk Managers. En Asie-Pacifique, on est encore loin du niveau de maturité du métier atteint en Europe et en Amérique du Nord. Les disparités sont très fortes selon les pays. Mais si les Risk Managers n’ont pas été entendus comme ils auraient pu l’être dans une crise aussi majeure, le Risk Management lui, a été entendu. Lorsque nous interrogeons des dirigeants, ils ne tombent plus de leurs chaises quand on leur parle de Risk Management, ils comprennent à quoi ça sert et en quoi ça peut aider. De là à faire systématiquement le lien avec les gens qui occupent ce poste dans leur entreprise… il y a encore du chemin à parcourir. Parima a lancé des gros programmes d’éducation et de formation, cela prend du temps, c’est sur le long terme que ces choses-là se font. Plans de continuité d’activité, gestion de crise puis financement de l’inactivité? Dans quel ordre ont été traités les sujets? Et la question assurantielle? Tout a été simultané. La plupart des pays asiatiques ont, comme ailleurs dans le monde, injecté des aidesmassives pour soutenir l’activité économique. Et pour financer le risque, beaucoup d’entreprises se sont très vite tournées vers les assureurs, mais avec des Risk Managers qui n’ont pas assez de légitimité, faute de séniorité dans le métier, les tensions sont vite apparues. Peu d’entreprises sont équipées de captives en Asie, de très nombreux membres de Parima nous ont sollicités pour les aider à en avoir rapidement une, avec, pour certainesd’entreelles,moinsdequatre semaines de délai pour y parvenir dès la première semaine de décembre. Il a fallu expliquer qu’une captive, ce n’est pas un achat d’impulsion! Les Administrateurs de Parima ont-ils demandé que l’association publie un «position paper» sur les pertes d’exploitation sans dommages? Nous en avons publié un pour expliquer notre vision du marché de l’assurance et l’action des gouvernements pour appuyer des programmes d’assurance et de couverture des risques systémiques. On a aussi fait passer desmessages forts sur nos attentes du marché de l’assurance : qu’il se comporte de manière responsable vis- à-vis des entreprises fortement impactées par la crise économique due à la Covid-19. Pendant nos webinaires, nous avons fait des restitutions et expliqué comment «pitcher». D’ailleurs, cette année, nous avons décidé de faire des ‘risk pitchs’ sous forme de vidéos et de fiches des meilleures pratiques. L’idée : si vous êtes dans telle situation en tant que Risk Manager, voilà les angles que vous pouvez utiliser, les informations que vous pouvez utiliser. Parmi vos adhérents, certains ont-ils dû affronter de gros incidents pendant cette crise? Toutes les industries sont représentées dans Parima, on sait lesquelles ont le plus souffert de la crise et dans quels pays. L’une de nos administratrices est Risk Manager d’un grand groupe hôtelier thaïlandais avec des implantations dans le monde entier, ce secteur souffre en Asie, comme dans le reste dumonde. Nous avons diffusé des ‘best practices’ afin de les aider : par exemple, comment je renégocie les termes de contrats avec ses fournisseurs ou ses clients, comment faire passer un message auprès de sa direction générale pour mieux traiter un risque, comment aborder les marchés de l’assurance, comment maintenir l’effort interne etc. Du très concret. Avez-vous recruté des membres pendant la crise sanitaire? Nous avons en effet gagné des membres, mais je m’attendais à en gagner plus. Nous sommes à près de 3 000 membres, mais Parima semble avoir atteint un plateau. Nous ne parvenons pas toucher d’autres professionnels du risque et de l’assurance par nos canaux habituels.Nous venonsde recruter unepersonne pour travailler sur ce sujet, avec les réseaux sociaux notamment. Mon instinct me dit que nous pourrions être beaucoup plus. Parima a changé avec cette crise? On a beaucoup plus de cheveux gris! On s’est adaptés à la situation et avons tout de suite poussé le sujet ressources humaines (15% de nos membres sont en charge des RH). L’actualité nous donne raison. En tant que président de «  Dans ses discours, le Premier ministre singapourien a toujours exposé clairement les sacrifices et les impacts de ses décisions sur la population. »