ATOUT RISK MANAGER N°27

ATOUT RISK MANAGER N°27 I HIVER 2020 32 Dossier - L’ERM, le vaccin qui ne fait pas débat La crise n’a pas changé notre gestion des risques, ni nos attentes envers cette fonction, mais a encore davantage démontré l’importance d’interconnecter les risques entre eux, via leurs causes et leurs conséquences au travers de scénarios pertinents, partout où cela s’avère nécessaire dans le Groupe. C’est notamment ainsi que la direction des risques a pu fournir à la cellule anticipation de notre direction de crise des analyses détaillées, utiles sur certains éléments nécessaires à un retour rapide d’activité. En quoi vos attentes envers le Risk Management ont-elles changé? Les retours d’expérience sur les crises réelles (la matérialisation des risques) sont toujours extrêmement instructifs. Nos attentes envers le Risk Management ont évolué sur deux points. D’une part, le renforcement du dispositif de veille et d’alerte, afin de mieux anticiper les crises futures, est apparu comme un axe de travail important pour les mois et les années à venir. La pandémie s’étant étendue par vagues – d’abord l’Asie, puis l’Europe, enfin les Amériques – les retours d’expérience sur les premières géographies touchées ont été, dans les groupes internationaux, extrêmement utiles à celles qui l’ont été par la suite. En revanche, la capacité à interpréter dès le début de l’année 2020 le signal faible en provenance des pays asiatiques, en armant sans délai une cellule de crise et en tâchant d’anticiper toutes les difficultés qu’il a fallu gérer par la suite, aurait très sûrement permis une gestion beaucoup plus efficace du risque pandémique. D’autre part, la crise réelle a permis d’acquérir une expérience incomparablement plus précieuse que celle que donnent les exercices de simulation. Selon le mot célèbre de Winston Churchill, «Never let a good crisis go towaste»* . L’entretien le plus longtemps possible de cette expérience acquise est l’autre enjeu du Risk Management, de nombreuses pratiques (activation et gestion des cellules de crise, gestion du stress et de la fatigue, tri des informations, concentration sur l’essentiel) étant indépendantes de la nature du risque qui se matérialise en crise. Quels ont été les apports de la cartographie des risques? L’avez-vous adaptée après mars? La cartographie des risques est un outil qui n’a eu de cesse de se perfectionner sur les dix dernières années. Chez Veolia, trois adaptations majeures sont en cours. Tout d’abord, comme nous l’avons vu précédemment, la crise sanitaire ayant aussi fait naître des opportunités (un risque très bien maîtrisé pouvant devenir un avantage concurrentiel potentiellement différenciant), une zone d’opportunités est apparue sur la carte des risques proprement dite. Ensuite, depuis l’adoption de notre raison d’être en avril 2019, l’adaptation méthodologique majeure est l’élargissement de l’évaluation de l’impact des risques (et opportunités) aux autres de types de performance que la stricte performancefinancière,àsavoirlesperformances commerciales, sociale, sociétale et environnementale. La détermination d’échelles d’impacts pour ces autres types de performance est un exercice innovant très ambitieux. Enfin, l’évaluation approfondie de la maturité des dispositifs de maîtrise des risques est apparue comme un enjeu majeur. Une méthodologie a été mise au point (évaluation selon une échelle informel/défini/déployé/ optimiséde six critèresdematuritégouvernance/ organisation/processus et contrôles/formations/ évaluations/audits) et appliquée aux trois risques majeurs les plus critiques. Comment votre appétit aux risques a-t-il évolué depuis la crise? Contrairement au secteur financier, les pratiques en matière de définition et de déclinaison de l’appétit au risque sont beaucoup moins codifiées et diffusées dans les groupes industriels. Les réflexions du conseil d’administration de Veolia tournent autour de la classification des risques en deux catégories : les risques relevant de l’exercice des métiers, des talents et des expertises du groupe, sur lesquels l’appétit pourrait être, le cas échéant, important, et les risques extérieurs à ces métiers (éthiqueet conformité, cybersécurité, pandémie, etc.) sur lesquels l’appétit est nul et l’exercice porte uniquement sur l’arbitrage des moyens pour réduire au maximum ces risques. n * Il ne faut jamais gaspiller une bonne crise