ATOUT RISK MANAGER N°27

ATOUT RISK MANAGER N°27 I HIVER 2020 28 Dossier - L’ERM, le vaccin qui ne fait pas débat (voir l’interview de son Secrétaire général pages suivantes), où l’appétence aux risques a même été inscrite dans son plan stratégique « Impact 2020-2023», quelques mois avant la pandémie, avec des règles et des standards absolument «non négociables ». «Un engagement très fort pour un groupe comme Veolia» estime Marie- Caroline Paris. Du côté du groupe Accor, l’appétence aux risques n’a pas non plus été ébranlée comme l’explique Grégory Lalo : « Le secteur de l’hospitalité a déjà été largement bouleversé par les Airbnb et autre Booking. com. La prise de risques maîtrisée fait donc partie intégrante de notre modèle, dans un monde digital qui change très vite. Et la crise actuelle ne change pas fondamentalement cette prise de risques. » À toute crise ses opportunités Comme le dit l’adage, toute crise présente aussi des opportunités. Et celle de la pandémie ne fait pas exception à la règle. L’environnement externe de l’entreprise étant bousculé et incertain, c’est l’occasion de se concentrer sur sa stratégie et son modèle d’affaires. «Malgré le contexte difficile actuel, les dirigeants avec qui nous échangeons sont plus en mode offensif que défensif. Loin de se recroqueviller, ils sont au contraire dans l’action, ils réfléchissent à la façon de se redéployer et s’emparent de la gestion des risques comme un outil de pilotage pour éclairer et faire des arbitrages, afin de saisir les nouvelles opportunités » constate Gilles Proust d’Arengi. Et d’ajouter : « il y a une vraie révolution qui s’opère. Avant, les cartographies étaient bâties autour d’un plan stratégique établi. Désormais, elles deviennent un des outils pour construire la stratégie. Ce n’est peut-être que conjoncturel mais c’est une réalité». Autre opportunité saisie par Ipsen Pharma, celle d’affiner le plan de continuité d’activité, en lui ajoutant un volet éthique et compliance. «Cela ne veut pas dire que cela a dysfonctionné, mais l’idée est d’être mieux préparé afin de ne pas se retrouver dans un mode d’exception à la prochaine gestion de crise. C’est une des leçons que l’on a tirées » précise Dominique Laymand. Chez Veolia, la crise a permis de démontrer la résilience du groupe, la robustesse de ses processus, et sa capacité à garantir des services essentiels à ses clients. « Nous avons pu confirmer plusieurs opportunités, sur lesquelles nous avions déjà commencé à travailler. Par exemple, nos outils digitaux ont montré toute leur efficacité, tant pour communiquer et accompagner nos clients, qu’en interne pour renforcer le travail collaboratif ou encore la formation» conclut Marie-Caroline Paris. n LES RISQUES EN 2030 La société de conseil en gestion des risques Arengi a publié en 2018 la 1 re édition de son étude «Risques et opportunités à horizon 2030», fruit d’un travail en partenariat avec l’AMRAE, l’IFACI et le CDSE Y ont été recensées les 50 tendances (géopolitiques, sociétales, technologiques…) qui devraient influencer les prochaines années. L’étude est actuellement entrée dans sa phase collaborative et va prendre la forme d’une grande cartographie, à laquelle les Risk Managers peuvent participer en ligne sur le site www.risk2030.com . À vous d’évaluer chacune de ces 50 tendances en termes d’impact, de probabilité et de leviers potentiels ! La consolidation des résultats sera mise en ligne en 2021. « La crise a exacerbé certains risques déjà bien identifiés, notamment les risques sanitaires et humains, qui sont au cœur de notre métier. » Marie-Caroline Paris, directrice adjointe en charge des risques du groupe Veolia. « Le propre du Risk Management est d’appréhender tous les risques, même les risques «extra-ordinaires. » Dominique Laymand, Executive Vice-President, Ethics & Social Responsability Chief Officer d’Ipsen