ATOUT RISK MANAGER N°27

ATOUT RISK MANAGER N°27 I HIVER 2020 27 Dossier - L’ERM, le vaccin qui ne fait pas débat fonctionner le plan de continuité d’activité et qu’il démontre que ce qui avait été prévu se met en place de façon efficace ». Et Anne Piot d’Abzac de compléter : «la pandémie a confirmé – s’il en était besoin – que des risques de grande ampleur peuvent se matérialiser, que préparer en amont la continuité d’activité et la gestion de crise est fondamental pour absorber de tels chocs. Elle a illustré l’apport majeur de la gestion des risques dans la résilience des entreprises ». Une vision qui rejoint celle de Marie-Caroline Paris chez Veolia : « Cette crise a permis de confirmer le rôle essentiel d’anticipation et de prévention du Risk Management. Dès le mois de mars, nous avons mis en place une cellule d’anticipation co-pilotée avec la direction de la stratégie, afin de nous projeter sur les actions à 18 mois. » Au sein du groupe Casino, David Lubek, Directeur financier du groupe, se félicite que cette crise ait permis « d’apprécier l’engagement et la résilience de notre organisation, nos équipes s’étant mobilisées pour trouver les solutions adaptées à des problèmes inédits, dans l’ensemble de nos structures : entrepôts, magasins et bureaux. Cela confirme le rôle du Risk Management qui garantit sur la durée une méthodologie coordonnée pour maîtriser les impacts des événements imprévus, voire saisir des opportunités ». Pour Pierre Boisselier, Directeur financier adjoint, Financing and Risks d’Accor, « le Risk Management doit être plus présent dans l’ensemble des fonctions et régions et doit devenir un outil qui aide la direction générale à prioriser ses investissements et ses actions de réduction des risques. En lien avec notre changement demodèle d’affaires, nous sommes en train de faire évoluer notre gouvernance des risques, afin de la rendre plus inclusive et plus efficace dans la diminution des risques ». De fait, la crise a permis de remettre la fonction au cœur de l’entreprise, et de la rapprocher encore plus du Comex, lorsque ce n’était pas encore le cas. « Il est important que le Risk Manager ne soit pas associé uniquement à la compliance, il doit pouvoir porter des messages directement au Comex (sur les cygnes noirs notamment) et questionner en permanence les moyens alloués à la maîtrise des risques » confirme Sylvie Mallet. «Le progrès serait d’avoir une vraie compétence risque qui siège au Comex ou au Conseil, afin de pouvoir attirer leur attention sur les signaux faibles et vérifier la cohérence entre la prise de risque réelle et l’appétence au risque de l’organisation » confirme Philippe Noirot. D’autant que dans un contexte de durcissement du marché de l’assurance, les entreprises sont incitées à recourir plus fortement à l’auto- assurance. Catherine Veret-Jost le confirme : « Les assureurs et les réassureurs arrivent aux limites de leurs capacités. Le groupe de travail de Bercy l’amontré. Avant de parler financement des risques, il faut les identifier et travailler en amont pour réduire leur fréquence ou leur intensité. Seulement à l’issue de cette démarche vient l’assurance. C’est une nouvelle tendance qu’il faut prendre en compte, car l’assurance ne peut plus tout payer compte tenu de l’ampleur des sinistres». Et Frédéric de Serpos chez Casino de reconnaître : « l’augmentation brutale des primes et les baisses des engagements des assureurs ont contraint les organisations à relever leur appétence au risque. Bien évidemment, la recherche de nouvelles solutions est à l’ordre du jour ». Appétence aux risques et ligne rouge « Depuis la crise de la Covid-19, les Comex demandent plus souvent de formaliser clairement l’appétence au risque de l’entreprise sur différents enjeux et souhaitent la communiquer en interne. Il s’agit de définir et partager le type et le niveau de risque que l’entreprise est prête à prendre et d’identifier les lignes rouges à ne pas franchir » observe Sylvie Mallet. Et Dominique Laymand de confirmer : «Chez Ipsen, nous discutons régulièrement de notre appétit au risque. Nous distinguons trois catégories : les risques purement commerciaux (lancement d’un nouveau produit par exemple) pour lesquels nous acceptons un niveau de risque assez haut, même si nous faisons tout pour les maîtriser. Viennent ensuite les risques traditionnellement couverts par l’assurance (incendie…) et ceux couverts par notre plan de continuité (Covid-19 par exemple). Et enfin, les risques dont on veut une maîtrise extrême, compte tenu de leur impact. Il s’agit des risques éthiques et compliance, des risques de sécurité (des collaborateurs et des produits) et du risque qualité. » Même démarche chez Veolia « La pandémie a confirmé - s’il en était besoin - que des risques de grande ampleur peuvent se matérialiser, que préparer en amont la continuité d’activité et la gestion de crise est fondamental pour absorber de tels chocs. Elle a illustré l’apport majeur de la gestion des risques dans la résilience des entreprises. » Anne Piot d’Abzac, VP Risk Manager d’Ipsen et Vice-Présidente de l’AMRAE « Cette pandémie va nous amener à nous interroger davantage sur les causes d’une interruption d’activité, notamment liée aux interdépendances ou encore aux impacts liés à la durée. » David Lubek, directeur financier du groupe Casino « La gestion des risques nécessite de voir loin et d’innover : aujourd’hui plus qu’hier, les dirigeants ont besoin d’arriver à maîtriser la dimension systémique des risques. » Catherine Veret-Jost, Consultante en gestion des risques