ATOUT RISK MANAGER N°27

ATOUT RISK MANAGER N°27 I HIVER 2020 25 Dossier - L’ERM, le vaccin qui ne fait pas débat risques du groupe Veolia. « Il faut réactualiser tous les risques de la cartographie pour déterminer où est le niveau de la menace » confirme Sylvie Mallet, présidente de la Commission ERM 360°, Director Enterprise Risk Management, DQR Deloitte & Associés. «Chez Ipsen, nous avons revu notre cartographie dès avril avec le prisme de la pandémie de la Covid‑19. Certains risques ont été accentués par cet événement, mais d’autres ont paradoxa- lement baissé et nous avons également identifié plusieurs opportunités liées à cette crise. Quant au risque de pandémie lui-même, nous avons décidé de nous concentrer davantage sur le thème de la capacité du Groupe à s’adapter aux changements anticipés dans le monde “post Covid‑19” » explique Anne Piot d’Abzac, VP Chief Risk Officer d’Ipsen et Vice-présidente de l’AMRAE. « Les risques, tels qu’ils sont identifiés dans les cartographies ne sont finalement qu’une addition des évènements arrivés ou presque arrivés dans le passé et assez peu des risques anticipent réellement le futur. Cette phase d’appréciation et d’identification des risques doit être faite en incluant inconditionnellement des parties prenantes externes afin de renforcer sa pertinence» estime Grégory Lalo, Senior Vice President Risks, Insurances & Business Development d’Accor. Et d’ajouter : «Des risques a priori improbables, tels que la pandémie – qui n’était pas complètement un cygne noir puisqu’abordée et discutée mais avec un impact plus faible – doivent être présents dans une cartographie à double niveau qui intègre, d’une part, des risques classiques, aisément identifiables et acceptés par le comité exécutif et d’autre part, des risques émergents ou plus exactement des évènements plus lointains dans le temps et leur probabilité, qui permettent de tester le degré d’anticipation du Groupe dans ses mesures de résilience stratégiques. » Le défi des risques «hors-norme» «La grande interrogation pour les Risk Managers aujourd’hui, est de savoir s’il faut intégrer dans les cartographies tous les risques hors-norme, dont la Covid‑19 fait partie, comme une tempête solaire, une explosion nucléaire, ou une cyberattaque mondiale… et si oui, comment ? » énonce Gilles Proust. La question de la priorisation des risques, à l’aune de leur impact potentiel et nonde leur probabilitéd’occurrence, est relancée… Pour Pierre Boisselier, Directeur financier adjoint, Financing and Risks du groupe Accor, « certains risques seront par nature non identifiables ou trop improbables pour engager un consensus autour des moyens de leur prévention. Cependant, la notion de résilience face à des risques systémiques et la maîtrise du cash sont apparues fondamentales dans un Groupe qui opérait dans un secteur profitable et qui raisonnait essentiellement à travers la notion d’habitat. Cette crise a été un révélateur de faiblesses jusque-là un peu masquées, autant qu’un moyen très efficace de régler certains dysfonctionnements qui pouvaient être difficilement perceptibles ». Et si les cartographies ont évolué et vont forcément continuer d’évoluer dans leur contenu, elles subissent également une petite révolution dans leur mode opératoire. « Il faut réactualiser en profondeur l’exercice de cartographie, dont les mises à jour se faisaient jusqu’ici surtout en mode incrémental. Cet exercice par nature assez collectif, va devoir s’adapter au mode agile et collaboratif des nouveaux outils digitaux » prévient Gilles Proust. Sylvie Mallet, la présidente de la commission ERM 360° à l’AMRAE, de son côté, prévient : « La cartographie est un point de départ, mais l’enjeu aujourd’hui réside surtout dans le suivi des plans d’action, afin de garantir que l’organisation soit alignée sur les bonnes priorités. L’analyse de risques doit aussi prendre en compte tous les éléments susceptibles de limiter la réalisation et l’efficacité des plans d’actions, internes ou externes. Ainsi, plus encore en temps de crise, la résilience de l’écosystème (l’environnement de l’organisation) ne doit pas être négligée ! » . Un point dont David Lubek, Directeur financier du groupe Casino, est bien conscient : «Nos cartographies des risques prévoient un risque de “perturbation/interruption d’activité” susceptible d’affecter l’efficacité et le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, une modification des comportements d’achats, etc. Mais cette pandémie pourra nous amener à nous interroger davantage sur les causes d’une interruption notamment liées aux interdépendances, ou encore aux impacts liés à la durée. Ces questions d’interdépendance et de durée pourraient d’ailleurs se poser dans d’autres circonstances : une crue centennale par exemple…» . Des indicateurs plus opérationnels et plus pragmatiques Plus les entreprises sont mûres dans l’exercice, plus elles ont tendance à actualiser leur cartographie de manière régulière et à l’intégrer dans les processus de décision. « Le contexte actuel va avoir un effet accélérateur sur l’importance des dispositifs et les indicateurs « La cartographie est un point de départ mais l’enjeu aujourd’hui réside surtout dans le suivi des plans d’action, afin de garantir que l’organisation est alignée sur les bonnes priorités . » Sylvie Mallet, Présidente de la Commission ERM 360° de l’AMRAE, Risk Manager de Deloitte « Toutes les grandes entreprises ont donc dû revisiter leur cartographie à l’aune de la Covid-19, pas sur le risque de pandémie lui- même mais sur tous les risques “classiques” qui ont été impactés. » Gilles Proust, cofondateur d’Arengi