ATOUT RISK MANAGER N°26

ATOUT RISK MANAGER N°26 I AUTOMNE 2020 38 Dossier - Grand Ouest et Auvergne - Rhône-Alpes : deux régions AMRAE au cœur de la crise de la Covid-19 « Les PME sont, certes, moins bien préparées à la gestion de crise que les grandes entreprises , admet Marie-Elise Lorin, pilote de l’AMRAE de la région Grand Ouest et responsable du département gestion de risques de SMACL Assurances (mutuelle IARD niortaise). « Mais elles sont aussi plus agiles et peuvent s’appuyer sur leurs réseaux d’entraide territoriale. Face à une crise systémique, ces liens de solidarité sont essentiels car la résilience est collective : il est impossible de résister si tous nos clients, fournisseurs et partenaires s’effondrent. » La pandémie de la Covid-19 a mis en lumière les liens de dépendance entre entreprises : au niveau mondial, d’abord, mais aussi à une échelle plus locale. «Certaines entreprises ont vu leur activité bloquée par la fermeture de l’un de leurs fournisseurs ou partenaires » , explique Cécile Weber, responsable PCA de la Maif et auteure de « Plan de continuité des activités, gestion de crise » 1 . « Les entreprises ayant sécurisé, (c’est-à-dire diversifié et fiabilisé) leurs approvisionnements avant la crise, ont été moins touchées » , observe Xavier Migeot, délégué général du Medef Deux- Sèvres, qui a organisé un groupe de travail « Impact de la Covid-19 sur la gestion des risques. » A l’avenir, la localisation pourrait devenir un facteur beaucoup plus important dans le choix des fournisseurs. En revanche, la logique dominante du fonctionnement en flux tendus ne semble pas être remise en cause. » Pour les entreprises des Deux-Sèvres, peut- être. Mais pas chez Somfy, dont les quatre sites de production français ont été mis à l’arrêt dès le premier jour de confinement, mi-mars. « Ils ont rouvert durant la première semaine d’avril, quand les partenaires sociaux ont validé les mesures mises en œuvre pour protéger les salariés » , explique Julio Rueda, en charge de l’excellence opérationnelle finance et du contrôle interne de ce groupe spécialisé dans la motorisation et l’automatisation des ouvertures de bâtiment, né il a 50 ans dans la vallée de l’Arve (Haute- Savoie). «Mais dans l’intervalle, la demande n’a pas baissé si bien que nous souffrons encore aujourd’hui de ruptures de stock, notamment sur nos produits phares. » De cette crise systémique, le groupe industriel présent dans 58 pays avec 117 filiales et 6 000 salariés (dont 2 140 en France) tire deux enseignements : «Nous allons repenser notre gestion des stocks , explique Julio Rueda. Nous allons également renforcer notre système de gestion des crises et notre Plan de continuité d’activité. » Sans pour autant les remettre en question : « Le PCA nous a aidés à traverser la crise. Mais son volet industriel n’envisageait la fermeture que d’un ou deux sites de production. Quand tous les sites ont Crise de la Covid-19 : une résilience collective et territoriale Les premiers retours d’expérience menés en régions sur la façon dont les entreprises - et notamment les PME - ont vécu le confinement, ont fait apparaitre les principaux leviers de résilience : la préparation de la gouvernance, la mobilisation des collaborateurs, la sécurisation de la « supply chain », la capacité à gérer la surcharge d’informations ainsi que les solidarités territoriales. «  À l’avenir, la localisation devrait devenir un facteur beaucoup plus important dans le choix des fournisseurs. En revanche, la logique dominante du fonctionnement en flux tendus ne semble pas être remise en cause.» Xavier Migeot, délégué général du Medef Deux-Sèvres 1 « Plan de continuité des activités, gestion de crise : résilience, le défi des nouvelles menaces », Cécile Weber, avril 2020, Afnor Editions.