ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 38 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» immatériels non consécutifs à un dommage font l’objet de garanties capées. Pourquoi pas les pertes d’exploitations? Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? Le comité de pilotage permanent a été présidé par le secrétaire général du Groupe, qui est membre du Comex. Il a réuni le président du comité de prévention des risques, le directeur de la gestion des risques et de la conformité, le directeur des assurances et de la gestion des risques, les chefs d’établissement, de la sécurité, ainsi que les directions des ressources humaines et de la communication. Quant aux comités locaux, ils réunissaient les directions opérationnelles, les directions supports ainsi que les directions d’enseignes. Le comité d’audit et des risques interviendra plutôt lors du retour d’expérience.   n FRANÇOIS BEAUME, DIRECTEUR DES RISQUES ET ASSURANCES DU GROUPE SONEPAR, VP RISQUES NUMÉRIQUES ET TRANSFORMATION DE L’ASSOCIATION «CETTE CRISE PLAIDE POURUNE MEILLEURE GESTIONDES RISQUES» À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? Sonepar est un groupe familial, très décentralisé, dont l’activité est la distribution de matériels et de solutions électriques enB toB. Ses valeurs, comme l’activité et l’organisation mise en place, sont des marqueurs fortsdenotreculturedu risque. Présents en Chine, nous avons été sensibilisés très tôt aux impacts de cette crise. Notre équipe centrale a coordonné la gestion de crise Groupe autour de trois grands axes : - la mise à disposition de toutes les informations quenous collections sur l’évolutionde la situation sanitaire et économique dans nos 48 pays d’implantation, ainsi que les mesures mises en place par les gouvernements. ; - la diffusion de recommandations et bonnes pratiques pour guider les cellules de crise régionalesetpaysdanslesactionsàentreprendre: fermetureou réouvertureouadaptationd’activité des sites, mise en place du télétravail et des mesures de distanciation, gestion des flux sur les sites restant en activités, préparation de la reprise des déplacements professionnels, etc. ; - la coordination et l’évolution de cette stratégie. Nous avons initié une démarche de retour d’expérience. Même si nous ne disposons pas de toutes les remontées et analyses, il est probable que certaines des actions mises en œuvre lors de cette crise pourraient être pérennisées. Je pense à l’utilisation des outils de communication digitaux, commeTeams,quialargementaugmentépendant le confinement. Cette utilisationdes outils digitaux pourra nous aider à notamment réduire les déplacements professionnels et notre empreinte carbone Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes? Pé-da-go-gieet responsabilisation : pour l’équipe RiskManagement, il ne faut pas se substituer aux équipes, mais apporter un éclairage méthodologique, avecdesoutils simples qui peuvent s’adapter facilement à la variété des contextes locaux pour permettre de prendre certaines décisions fortes encentral, et rendre possible leur exécution en local mais également nourrir la prise de décision pour les sujets relevant d’un traitement purement local. Le facteur humain : comment gérer durablement la pres- sion? Qu’ils aient travaillé chez eux ou sur site, tous nos associés ont subi de nouvelles formes de stress. En parler est le meilleur moyen de faire tomber la pression. Les managers ont beaucoup échangé avec leurs équipes, notamment via la plateforme Teams. Ils ont été très présents. Probablement plus qu’en temps normal! Le paradoxe de cette crise, c’est qu’on ne s’est jamais autant parlé. Nous avons aussi tenu 2 réunions «TownHall» au siège pendant le confinement pour assurer une communication interne en continu. «  Qu’ils aient travaillé chez eux ou sur site, tous nos associés ont subi de nouvelles formes de stress. En parler est le meilleur moyen de faire tomber la pression. »