ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 37 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» «  En début de crise, le temps se comprime. » FRÉDÉRIC DE SERPOS, DIRECTEUR DES ASSURANCES ET DE LA GESTION DES RISQUES DU GROUPE CASINO «DÉCIDERVITEAVEC L’INFORMATIONEXISTANTE» À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? Je préfère parler de culture de la gestion des risques. Elle est profondément ancrée dans nos organisations, forgée par les exigences en matière de qualité des produits et des services, de santé et de sécurité au travail, par les protocoles avec les fournisseurs, la sécurité des clients dans les Etablissements Recevant du Public (ERP), la protection des données, la gestion des risques de fraude ou de corruption, la prévention des risques incendie, etc. Cette culture a permis à nos instances de pilotage d’être rapidement opérationnelles avec un comité de pilotage permanent et des comités ad hoc. Notre Plan de continuité d’activité (PCA) s’est mis en place dès les premières heures du confinement. Nos entrepôts et nos magasins devaient en effet rester ouverts dans des conditions appropriées de sécurité. Immédiatement, les fonctions des Ressources Humaines ont été primordiales pour le dialogue social et lesmutations réglementaires, clef du dispositif de gestion. Tout au long de la crise, nous avons été à l’écoute des annonces et des mesures nationales. C’est l’un des enseignements de cet épisode : l’incidence des mesures gouvernementales sur notre gestion de crise. Elles deviennent partie prenante de notre PCA. Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes? Avant la crise sanitaire, nous avions déjà été confrontés à des situations de blocage partiel d’activité lors de mouvements sociaux. Mais c’était à l’échelle d’un territoire, sur une ou plusieurs journées. Rien à voir avec la crise du Covid‑19! Ces épisodes nous ont permis d’acquérir un réflexe essentiel dans la gestion de crise : organiser les informations pour permettre les décisions. Le facteur humain : comment gérer durable- ment la pression? En début de crise, le temps se comprime. Au fur et àmesure, la pression augmente et se diffuse auprès et par les collaborateurs, les clients, les partenaires, les médias… Ce flux de questions, de contraintes, d’informations (plus ou moins contradictoires) s’accumulent à un rythme soutenu. Une grande partie de cette tension est tempérée par un processus de communication et de décisions rapides, prises avec une information satisfaisante dans l’instant. Plan de continuité d’activité post Covid : quelles sont les nouvelles contraintes? Cet épisode doit nous amener à nous interroger sur la question des interdépendances : qui aurait imaginé un confinement à l’échelle nationale pour soutenir les efforts, en première ligne, des services hospitaliers? Cette question de l’interdépendance pourrait se poser dans d’autres circonstances : une crue centennale par exemple. Nos plans de continuité doivent mieux intégrer ces éléments extérieurs. Assurance : au moment de préparer les budgets 2021, doit-on adapter sa politique assurantielle? Quels points d’attention particuliers? La question des pertes d’exploitation sans dommage, qui se pose de façon récurrente ces dernières années, a été au cœur de la crise. Les assureurs pourraient s’inspirer des polices de Responsabilité civile (RC) : les dommages