ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 36 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» «  Nous avons décidé d’aborder la crise comme une étude de transformation de notre outil de production, avec une bascule progressive de 80 % des effectifs vers le télétravail. » FAIRE FACE À L’IMPACT RÉPUTATIONNEL Notre secteur d’activité souffre d’un déficit d’image. Notre stratégie de déploiement du télétravailaétéattaquéesurlabased’informations erronées : nous avons beaucoup communiqué pour expliquer pourquoi une entreprise de 330 000 salariés ne peut pas transitionner vers le télétravail en quelques jours. Finalement, l’impact réputationnel a été plus positif que négatif : nous avons pu démontrer que la continuité d’activité pournosclientsn’étaitpasunvainmot.Nousavons aussi été un acteur essentiel dans la lutte contre la Covidenassurantlaligned’assistancedédiéedans 13 pays pour aider les gouvernements à informer, protéger et rassurer leurs populations. collaborateurs de moins de 45 ans avec deux fonctions essentielles : s’assurer de la mise en œuvre des actions décidées par le comité de crise et être porteur de solutions innovantes, à travers des initiatives locales ou plus largement, de solutions de transformation de notre force de production. Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes ? La culture du risque doit être portée par la direction. Sinon, cela ne fonctionne pas. L’enjeu est ensuite de faire de la gestion du risque, un réflexe. Nous avons décidéd’aborder la crise comme une étude de transformation de notre outil de production, avec une bascule progressive de 80 % des effectifs vers le télétravail. La principale difficulté a finalement été de convaincre nos clients : 90 % ont accepté. Le facteur humain : comment gérer durablement la pression? En temps de crise, c’est par l’engagement et une forte culture d’entreprise que l’on gère la pression. Et aussi par la reconnaissance : messages du président, initiatives pour mettre un peu de positif dans la crise, avec des cours de sport en ligne, des déjeuners via Zoom, un « haircut challenge »… cet accompagnement structurait notre gestion de crise. Plan de continuité d’activité post Covid : quelles sont les nouvelles contraintes ? La crise a été un véritable levier de transformation : d’à peine 5 % de nos effectifs en télétravail, nous sommes passés à 80 % pendant la crise. Après la crise, nous envisageons de maintenir le télétravail pour 40 à 50 % de nos collaborateurs. Assurance : au moment de préparer les budgets 2021, doit-on adapter sa politique assurantielle. Quels points d’attention particuliers? Notre profil de risques assurables n’a pas changé : nous avons toujours de bonnes statistiques de sinistralité globale. La crise ne devrait donc pas avoir d’impact sur nos renouvellements. Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? La crise nous a amenés à resserrer la communication avec tous les acteurs de l’entreprise. Daniel Julien, le P-DG, avait trois grands rendez-vous par semaine : avec son comité de crise, avec le comité des 100 top managers et avec l’ensembledes collaborateurs lors du webinaire. À cela s’ajoute une proximité forte avec le Comité d’audit et plus largement avec les membres du Conseil d’Administration dont il est le Président. n