ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 35 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» Le facteur humain : comment gérer durablement la pression? Envers l’équipe Risk Management, les attentes étaient fortes pour réaliser des analyses et mettre à jour la cartographie. Malheureusement, tous ne disposaient pas de conditions de travail idéales (tailledulogement,enfants…).Nousnousappelions tous les jours pour garder le lien et l’un des collaborateurs a organisé un quizz hebdomadaire. D’autre part, la newsletter interne diffusée dans la communauté des métiers du risque est parue deux fois par mois au lieu d’une. Plus globalement, le groupeest resté très attentif au risquepsychosocial: dès le début, les risques liés au télétravail massif et continu ont été surveillés de près, notamment l’isolement, la sous-activité et la sur-activité. Plan de continuité d’activité post-Covid : quelles sont les nouvelles contraintes? Durant cette période, Orange a connu une suractivité. Son rôle d’opérateur essentiel au fonctionnement de l’économie et des institutions a été confirmé. Néanmoins, si le fonctionnement des réseaux a résisté à l’augmentation du trafic, la crise économique ne va pas manquer d’affecter notre activité, car certains clients vont avoir des difficultés financières…Sur leplande l’organisationdu travail, il a fallu s’adapter aux mesures sanitaires. Et après le déconfinement, on imagine pour le «next normal»unmodede fonctionnement hybride, avec peut-être plus de télétravail qu’avant et des «flex- office» adaptés. Il faut aussi surveiller les risques d’iniquité que le télétravail peut engendrer, les opérationnels contraints de venir sur site pouvant s’estimer défavorisés par rapport aux fonctions support en «home-office»... Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? LeComité exécutif a communiquéde façondirecte et fréquente avec l’ensemble des collaborateurs durant toute la période de confinement, le PDG lui-même a souvent pris la parole. L’enjeu principal pourOrange était de tenir la charge sur les réseaux. Notre équipeRiskManagement a eudes échanges indirects avec le Comex lors de notre collaboration avec la cellule de crise. En revanche, nous avons tenu un Comité des risques du Comex début juin, en attendant en septembre la réunion du Conseil d’Administration sur les risques. Nous y avons présenté la mise à jour de la cartographie du Groupe, qui contient aujourd’hui un risque de pandémie ou crise sanitaire internationale en plus du risque d’épidémie qui était déjà présent. n À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? Plus que la gestion des risques, c’est la gestion de crise qui a été utile ! Nous avons vu arriver la crise sanitaire très tôt car nous sommes présents dans 80 pays, dont la Chine où nos centres ont fermé dès le mois de janvier pour réouvrir rapidement avec la mise en place des mesures barrières et avec l’accord des autorités locales. Le retour d’expérience de la Chine a permis de définir et déployer une stratégie globale pour garantir la santé des collaborateurs et la poursuite de nos activités. Quand la crise a touché l’Italie, nous étions déjà prêts à déployer notre stratégie. Le comité de crise présidé par le PDG réunissait 35 leaders du groupe. Il était chargé de définir la stratégie de gestion de la crise. Un autre comité de suivi de crise a réuni une centaine de VÉRONIQUE DE JOCAS, RISK AND INSURANCE MANAGER DE TELEPERFORMANCE «LACRISE ESTUN LEVIER DETRANSFORMATION»