ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 31 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» Aujourd’hui, nous lançons le retour d’expérience en impliquant de façon structurée trois cercles : le management exécutif (pour tirer les enseignements structurels de la crise), les membres de la cellule de crise d’entreprise et les directeurs de crise locaux (pour évaluer le fonctionnement des dispositifs de continuité d’activité). Nous avons déjà commencé la mise à jour de notre politique de Risk Management. Car nous savons, désormais, qu’une crise sys- témique mondiale n’est plus une hypothèse théorique mais une possibilité concrète… Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes? Tous les mois, le Comex inscrit le suivi des scénarios de risques prioritaires à son ordre du jour : il étudie l’adéquation des plans de réponse. Cette responsabilisation de la ligne managériale diffuse ensuite dans toute l’entreprise. Nous sommes convaincus qu’en matière de gestion des risques, la direction donne le ton. Durant la crise, elle s’est révélée exemplaire. Tout comme l’ensemble de l’entreprise qui a su fairepreuvedecréativitéquand les circonstances l’exigeaient. Le facteur humain : comment gérer durablement la pression? Cette crise a été un véritable marathon pour nous comme pour toutes les entreprises du monde. Nous mobiliser très tôt nous a donné le temps de prendre des décisions majeures dans une relative sérénité. Dans la cellule de crise, l’atmosphère a toujours été constructive. Pour accompagner nos 46 000 salariés à travers le monde, nous avons déployé un dispositif de soutien psychologique. Il a été très apprécié. Plan de continuité d’activité post-Covid : quelles sont les nouvelles contraintes? Le Comex a approuvé notre plan de retour sur site, qui s’appuie trois mesures principales : la gestion mondiale des équipements de protection (masques, caméras thermiques…), la reconfiguration des sites pour assurer la distanciation, la présence des salariés priorisée selon les fonctions (avec un système de rotation). Assurance : au moment de préparer les budgets 2021, doit-on adapter sa politique assurantielle? Quels points d’attention particuliers? Depuis fin 2017, nous assistons à un nouveau cycle de durcissement du marché mondial de l’assurance. Certaines lignes sont particulièrement touchées, notamment la RC des mandataires sociaux. Il est encore trop tôt pour déterminer l’impact de la crise sanitaire. Mais la crise économique qui en résultera va certainement compliquer une situation déjà tendue, avec une augmenta- tion significative des niveaux des primes, une réduction des capacités et un possible ajuste- ment de l’appétence au risque de la part de certains acteurs du marché. Dans ce contexte, nous maintiendrons un dialogue ouvert et transparent avec nos partenaires pour trouver des solutions pérennes. Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? Tout au long de la crise, la cellule de crise a eu des liens très étroits avec le Comex en lui remettant chaque jour un rapport de situation. Mais elle a aussi veillé à ce qu’il ne soit pas absorbé par la crise : la logique est de décharger le Comex des détails de la crise pour lui per- mettre de se consacrer au pilotage du groupe à moyen et long terme, notamment la R&D et les relations avec nos grands clients pour préparer l’avenir. Nous ne sommes sortis de ce rythme quotidien que très récemment. Les impacts de la crise et la réponse d’entreprise ont été présentés en détail au comité d’audit du conseil de surveillance. n «  Pour accompagner nos 46 000 salariés à travers le monde, nous avons déployé un dispositif de soutien psychologique. Il  a été très apprécié. » Maurizio Micale, VP Group Insurance Risk Management