ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 30 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» Assurance : au moment de préparer les budgets 2021, doit-on adapter sa politique assurantielle, quels points d’attention particuliers ? Nous devons absolument convaincre les assureurs que les entreprises qui ont mis en place une gestion des risques sérieuse doivent être traitées différemment et doivent pouvoir bénéficier des avantages d’un partenariat de moyen-long terme. Nous comprenons leurs contraintes, il y a des rattrapages à faire. Mais les Risk Managers ne pourront pas défendre un budget déraisonnablement haussier, surtout dans la période actuelle. Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? La cellule de crise établissait pour le Comex, initialement quotidiennement, puis deux fois par semaine et enfin à un rythme hebdomadaire, un rapport complet sur les alertes, l’état des lieux et les perspectives d’évolution de la situation, en Franceet à l’étranger. LeConseil d’Administration était tenu régulièrement informé par la direction générale. Enfin, nous avons fait un état des lieux complet finmai, à l’occasion d’un comité d’audit également consacré à la cartographie des risques. Celle-ci a d’ailleurs été entièrement revue au prisme de la Covid-19. n À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? La fonction «Corporate Risk» a été élargie en 2019 pour prendre en charge la résilience de l’entreprise (continuité d’activité et préparation à la gestion de crise). STMicroelectronics est l’une des rares multinationales certifiées ISO 22301 1 . Pour une équipe constituée depuis moins d’un an, cette crise a été un baptême du feu ! Mais elle a aussi validé la pertinence de notre organisation : une cellule de crise d’entreprise avec un réseau de cellules de crise au niveau des régions et pour chacun des sites. Elle a également mis en lumière l’importance de la gouvernance : il faut formaliser l’organisation de la cellule de crise et ses relations avec le Comex. La cellule de crise d’entreprise a été activée dès le 27 janvier, avec des pouvoirs élargis pour tous les sujets liés au Covid‑19. Elle a été confiée à 1. Système de management de la continuité d’activité notre EVP Sales & Marketing en région Asie Pacifique, car l’Asie avait de l’antériorité dans la gestion de la crise. Les directionsmanufacturing, RH et Communication ont immédiatement intégré cette équipe. Puis de nouvelles fonctions se sont greffées en fonction de l’évolution de la crise et des besoins à 360 degrés. La coordination de cette cellule de crise a été portée par l’équipe Corporate Risk avec deux priorités : la santé et sécurité de nos 46 000 collaborateurs ainsi que la continuité d’activité. Dans les pays où nous sommes implantés, durant les périodes de confinement nos activités de production de composants électroniques et de R&D n’ont, pour ainsi dire, pas été interrompues : sur nos 11 principaux sites manufacturiers, trois se sont arrêtés, pour quelques jours seulement. Sur l’ensemble de nos sites, nous avons conservé des taux d’activité convenables. Pour nous, c’est une satisfaction majeure : le choc d’offre a été globalement absorbé. «  Pour une équipe constituée depuis moins d’un an, cette crise a été un baptême du feu ! » JEAN-MICHEL PARIS, HEAD OF CORPORATE RISK, ET MAURIZIO MICALE, VP GROUP, CORPORATE INSURANCE RISK MANAGEMENT, STMICROELECTRONICS INTERNATIONAL NV «UNE CRISE SYSTÉMIQUE MONDIALE N’ESTPLUS UNE HYPOTHÈSE» Jean-Michel Paris, Head of Corporate Risk