ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 25 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» touchées simultanément ! Chacune a donc dû fonctionner en autonomie. Nous avons tout fait pour maintenir nos sites et nos collaborateurs en activité. Parce que c’est psychologiquement important. Et parce qu’il est toujours difficile de faire redémarrer une usine. Assurance : au moment de préparer les budgets 2021, doit-on adapter sa politique assurantielle? Quels points d’attention particuliers? Le confinement et le télétravail ont aggravé les risques cyber et de fraude financière. De plus, la responsabilité des dirigeants pourrait être mise en cause en cas de maladie ou de décès de salariés considérant que leur employeur ne les a pas protégés. Résultat : les primes et le ni-veau d’exigence des assureurs ont augmenté : il faut produire beaucoup plus de documentation que par le passé. Je trouve ce régime d’autant plus sévère que la crise Covid est devenue une raison d’augmenter les tarifs des polices de façon systémique. Nous avons pu en limiter l’impact car nous avons fait un travail de prévention considérable depuis plusieurs années. Quelles ont été les interactions avec le Comex et le comité d’audit et des risques? Le PCA a été le fil conducteur de notre communication avec les actionnaires et le comité d’audit. Quant aux présidents, ils échangeaient quotidiennement avec la cellule de crise. n «  Cet épisode nous a fait grandir ! Il nous a notamment permis de progresser dans la gestion de crise.» À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? Le groupe Rocher a toujours été imprégné par la culture du risque. Il a su être proactif en anticipant la crise de la VPC qui aurait pu affecter sa marque historique, Yves Rocher : il a donc élargi son activité en amont (botanique, industrie) et en aval (retail, vente directe et social selling) tout en étoffant son portefeuille de marques (Arbonne, Petit Bateau, Stanhome, Dr Pierre Ricaud, etc.) P ré s en t dan s 110 pa y s a vec 18 000 collaborateurs et 2,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, il n’en reste pas moins un groupe familial, avec une chaine de décision très courte. Cela a été l’un de nos facteurs-clés de succès durant cette crise. Tout comme l’anticipation : nous avions par exemple prévu le besoin de télétravail en équipant les collaborateurs de PC, en dimensionnant et en sécurisant nos réseaux. Notre présence en Asie nous a permis d’être non seulement hyper- réactifs, mais aussi proactifs : la cellule de crise Groupe a été créée dès le mois de janvier ; nous avons commencé à penser à la réouverture de nos sites industriels et de nos magasins dès le 25 mars. Nous travaillons aujourd’hui sur un scénario de reprise de la pandémie. Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes? La culture des risques est dans notre ADN : elle irrigue toutes nos actions. Si nous étions restés sur le modèle historique d’Yves Rocher, nous XAVIER BREGOU, RISK MANAGEMENT, COMPLIANCE AND INSURANCE DIRECTOR DU GROUPE ROCHER «CET ÉPISODE A MIS EN LUMIÈRE NOTRE DEXTÉRITÉ»