ATOUT RISK MANAGER N°21

ATOUT RISK MANAGER N°21 I ÉTÉ 2019 19 DOSSIER d’exploiter et d’interpréter des ensembles de données internes et externes, ainsi que des informations sur le comportement de l’entreprise cible et les nouveaux défis qu’elle devra relever. «La data analytics offre undegréd’analysepoussé, et permet de s’assurer qu’on est compatible avec l’entreprise cible. Toutes les entreprises ne s’y prêtent toutefois pas encore car cela reste un processus coûteux» confie Mickaël Robart. En analysant tous les domaines, l’audit d’acquisition s’efforce d’apporter l’image la plus précise et la plus fidèle de l’entreprise cible, permettant à l’acquéreur de confirmer son intérêt pour l’opération et de préciser le cas échéant les conditions auxquelles il serait disposé à la réaliser. «  Le Risk Manager a un rôle important à jouer dans l’identification et la couverture des risques potentiels. Sa connaissance intime de l’entreprise et du secteur doit être utile pour définir les domaines à investiguer dans le cadre des due diligences et structurer les équipes d’audit internes sur les sujets techniques ou sectoriels . » Charles de Mombynes, Responsable risques transactionnels pour Zurich 3. LA TRANSITION ET L’INTÉGRATION POUR GARANTIR LE SUCCÈS DE L’OPÉRATION Le processus de fusion-acquisition ne se termine pas avec la signature de l’opération et son règlement. Loin de là. La création de valeur est susceptible d’être fortement mise en cause, voire d’être réduite à néant, si la période d’intégration ne se déroule pas correctement. Cette étape de transition se caractérise par une plus grande interaction entre les employés des deux entreprises. Là encore, le Risk Manager peut être amené à jouer son rôle de support en s’assurant de la performance des programmes d’intégration pour le compte de la direction, et dans le cadre de la nouvelle cartographie des risques du groupe post acquisition. «L’une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses opérations ne créent pas la valeur attendue se résume à une mauvaise planification de la transition et de l’après-fusion» constate Humbert d’Autichamp. Il faut prêter attention à la transition et s’assurer que chaque fonction clé est organisée pour le pilotage de cette étape. En phase d’intégration, ilpeutêtrejudicieuxdeprévoir,contractuellement, une période pendant laquelle le vendeur aide l’acheteur à s’assurer que les opérations se déroulent comme prévu. Cet accompagnement peut comporter des aspects très opérationnels comme l’aide à la gestion ou aux ressources humaines. La phase d’intégration est, dans de nombreux cas, identifiée comme la plus délicate dans la mesure où des incompréhensions peuvent naître, notamment en raison de différences culturelles. Il est indispensable de prendre en considération les questions structurelles et humaines tout au long du processus d’une fusion acquisition. «L’un des risques parfois rencontrés est la fuite des talents de la cible. Lors d’une acquisition, la rétention des talents est primordiale, et nécessite une attention particulière pour préserver la culture maison, ou le cas échéant, s’assurer de l’adhésion «  L’une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses opérations ne créent pas la valeur attendue se résume à une mauvaise planification de la transition et de l’après-fusion. » Humbert d’Autichamp, Directeur du pôle private equity – mergers & acquisitions de Marsh France