ATOUT RISK MANAGER N°20

ATOUT RISK MANAGER N°20 I PRINTEMPS 2019 34 DOSSIER Plan de continuité, le cœur de la résilience Comment faire face à une crise et être opérationnel le jour J ? Focus sur l’atelier consacré à ces enjeux. ous avons accompagné une grande société française de pharmaceutique dans une démarche de développement d’un plan de continuité d'activité. Au départ, ils avaient travaillé sur l'identification des prestataires clés, sur la base des factures. Puis, au travers de notre analyse, nous avons réalisé qu'un de leur petit fournisseur – moins de 30 000€ de CA/an – était particulièrement critique. Pas moins de 40% de leur marge pouvait être compromise. Suite à cette prise de conscience, la direction contacte la PME concernée et découvre qu’elle est au bord de la liquidation financière ! Notre client décide alors de racheter son fournisseur, heureusement à un prix contenu à cause du bilan financier. Il a ainsi pu sécuriser durablement son activité. » Ce témoignage de Cédric Lenoire, Consultant risque entreprises senior pour FM Insurance Europe SA, est éloquent. Un Plan de continuité d'activité (PCA) est essentiel pour survivre. Il permet également de faire son introspection, avec un travail de recensement et de cartographie des processus et des ressources associées. Cette sécurisation de l'activité est au cœur de la valeur ajoutée qu'apporte un Risk Manager. Dans certains grands groupes, cette sécurisation est vue – à juste titre – comme incontournable. UNE SÉCURISATION INCONTOURNABLE « À la SNCF, notre base de travail, c'est de résister à des événements de grande ampleur comme la crue de 1910 » note François Michaud, Risk Manager de SNCF Gares & Connexion. « En cas d'inondation par exemple, notre premier enjeu est la sécurité des personnes, mais nous devons aussi limiter la destruction du patrimoine tandis que les autres filiales nous demandent dans le même temps de rétablir le service au plus vite (réseau) et de préserver le matériel roulant (TGV) » . L'enjeu est de taille quand l'entreprise fait rouler plus de 15 000 trains par jour. Chez Renault, une industrie «make-to-order » qui fonctionne en flux tendus, la pression est similaire. Le management de la gestion de crise doit alors faire partie intégrante du plan de continuité. « Nous avons développé un process de crise en cinq étapes : identification du problème, qualification, mise en forme d'informations de qualité (impact, données critiques…) puis décision en moins de deux heures par la cellule de crise (avec un directeur prévu dans le PCA), et enfin gestion de la crise » , détaille Gérard Payen, administrateur de l'AMRAE et Chief Risk Officer de Renault Sas. UNE PRESSION FORTE POUR LES HOMMES Aspect souvent oublié, cette préparation vaut aussi sur le plan personnel. « Si vous faites partie d'une cellule de crise, votre famille doit le savoir et vous devez aussi prévoir des relais si vous avez des enfants ou des personnes qui dépendent de vous » , rappelle Vazrik Minassian, Directeur associé d'Adenium, spécialisé dans la mise en œuvre de PCA. « Il vous faut votre propre plan de continuité personnel car vous allez devoir faire face à une sollicitation importante, avec très peu de sommeil sur plusieurs jours » . Pour les dirigeants, il faut aussi prendre en compte que – presque systématiquement – des membres des cellules de crise désertent ou craquent sous la pression. Il faut donc les protéger et prévoir des personnes capables de les remplacer. n « N « Nous avons développé un process de crise en cinq étapes : (…) puis décision en moins de deux heures par la cellule de crise, et enfin gestion de la crise. » Gérard Payen, Chief Risk Officer de Renault Sas Vazrik Minassian, Directeur associé d'Adenium François Michaud, Risk Manager de SNCF Gares & Connexion Cédric Lenoire, Consultant risque entreprise SrFM Insurance Europe SA