ATOUT RISK MANAGER N°18

MÉTIER RISK MANAGER Ce type de risques pose la question de la pérennité de l’entreprise et est nécessairement piloté par le Comex et les conseils d'administration. QUAND LES CYCLES D’INNOVATION ET DE DISRUPTION SONT PLUS COURTS, LE RISK MANAGER DEVIENT ESSENTIEL Précédemment, les risques stratégiques étaient peu représentés dans la cartographie des risques majeurs. Leur horizon d’apparition s’entendait en effet au-delà de 5 ans, à 10 ans ou plus. Désormais, les cycles d’innovation et la disruption des modèles économiques se matérialisent sur des cycles plus courts, à 3-5 ans. Ainsi, la cartographie s'articule de plus en plus avec le plan stratégique et intègre les risques qui entraveraient l’atteinte des objectifs. Une interaction se crée entre les deux analyses : la stratégie est revue et alimentée par les données de la cartographie. NOURRIR LA STRATÉGIE DE L’ANALYSE DES SIGNAUX FAIBLES SUR LES RISQUES ÉMERGENTS ET LES OPPORTUNITÉS DE CRÉATION DE VALEUR Dans ses missions, le Risk Manager effectue une veille permanente des signaux faibles internes et externes pour détecter et analyser au plus tôt les risques émergents. Cette analyse, complémentaire à celle de la cartographie doit être l’occasion de s’interroger avec la Stratégie sur les enjeux de demain et d’étudier les opportunités de création de valeur (nouveaux business, marchés, partenariats…). QUELLES INTERACTIONS CONCRÈTES ENTRE RISK MANAGEMENT ET STRATÉGIE ? Articuler les calendriers et la présentation de la cartographie des risques et du plan stratégique est la première action de coordination à déployer. A minima , un partage d’informations en amont et en aval renforcera la complémentarité et la pertinence des analyses. Cette articulation permet par exemple d’intégrer au budget les ressources nécessaires à la maîtrise des risques mais aussi à la concrétisation des opportunités. Par ailleurs, la mise en place de points de partage réguliers entre les équipes consolidera la cohérence des méthodologies et outils développés par chaque fonction. Par exemple, le Risk Manager apportera son expertise d’évaluation et de quantification des risques sur les outils classiques de la Stratégie (SWOT 2 , PESTEL 3 ). SE POSITIONNER DÉSORMAIS COMME BUSINESS PARTNER DES ORGANES DE GOUVERNANCE Cette coordination Risk Management et Stratégie implique une évolution du rôle et du positionnement du Risk Management : de chef d’orchestre, celui-ci doit se positionner désormais comme business partner des Comex et conseils d’administration. Nos travaux seront prochainement enrichis par des apports sur les outils et la gouvernance (évaluation de la maturité des entreprises dans le déploiement du concept d’appétence au risque). POUR EN SAVOIR PLUS Lien vers le site internet de la commission ERM 360° : http://amrae.fr/erm-360° . Nous associons les risques stratégiques aux risques majeurs. ZOOM SUR… 1 Vulnerability Uncertainity Complexity Ambiguity 2 SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats 3 PESTEL : Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal LES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL 1- Sylvie Mallet, Responsable Gestion des risques & Contrôle Interne, Bouygues SA (responsable du groupe de travail) 2- Thibault Bulabois , Responsable Risques & Contrôles, Française des Jeux 3- Stéphanie Canino , Risk Manager, Branches Minières, Eramet 4- Winifrey Caudron , Risk Manager, Groupe Up 35 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°18 I AUTOMNE 2018