ATOUT RISK MANAGER N°18

DOSSIER GESTION DE CRISE : AVANT TOUT, UNE GESTION DU FACTEUR HUMAIN L a notion de crise est toujours synonyme de bouleversement majeur et brutal. Appliquée au monde de l’entreprise, cette notion devient complexe à définir tant elle dépendra de la perception qu’en aura l’environnement interne (culture de l’entreprise) et externe (culture pays, médias). Issu du grec « krisis » qui signifie « décision », une crise implique donc une prise de décision et par conséquent, englobe les différentes actions à entreprendre pour y parvenir. On distingue communément deux types de crise : la crise opérationnelle qui va porter atteinte aux ressources de l’entreprise et à sa capacité de production et qui nécessitera (ou non) le déclenchement d’un PCA (Plan de Continuité d’Activité) et la crise de visibilité (mise en examen d’un dirigeant par exemple ou lorsque la stratégie de l’entreprise n’est plus en adéquation avec les attentes des parties prenantes). S’il n’intervient pas systématiquement dans les cellules de crise, le Risk Manager peut en revanche être amené à en coordonner le dispositif. « Un bon dispositif de gestion de crise nécessite d’avoir bien communiqué en interne les principes et méthodologies : définir ce qu’est une crise, quelles sont les crises qui doivent remonter ? À qui et comment ? Quelles sont les rôles clés dans une cellule de crise ? Quels outils utiliser ? » , rappelle Sophie Mauclair, administratrice de l’AMRAE et Directrice des risques et du contrôle interne du groupe Gemalto. Le document qui rassemble ces informations est disponible et accessible à tous les collaborateurs du Groupe via l’intranet depuis 2010 et régulièrement enrichi depuis. LES BIAIS COGNITIFS : ENNEMIS PUBLICS NUMÉRO 1 Mais les fondamentaux documentaires ne suffisent plus aujourd’hui. « On ne peut pas déployer un dispositif de gestion de crise simplement en envoyant des documents par mail ou en publiant une méthodologie sur l’intranet », explique Sophie Mauclair qui, au regard de ses quinze années de Risk Management, pointe l’apparition d’un phénomène nouvellement identifié, redoutable en cas de crise: les biais cognitifs et leurs impacts sur les comportements humains. « Il devient indispensable de former les personnes en simulation pour observer leurs comportements et identifier la présence de biais cognitifs tels que le déni, l’excès de confiance ou l’auto-complaisance, puis de travailler sur ces comportements avec la DRH afin de proposer des formations en développement personnel aux managers », explique-t-elle. Prévenir le déni Pointé par de nombreux professionnels du sujet, le déni est sans conteste le pire. « Souvent, les personnes ont tendance à ne prendre en compte que les informations qui viennent renforcer leurs croyances, poursuit l’administratrice de l’AMRAE. Si elles ne veulent pas être en face d’une crise, elles seront dans le déni. Même si le dispositif de gestion de crise en place dans l’entreprise est Quelle que soit la performance des outils et des dispositifs déployés pour faire face à une crise, la détectabilité et la remontée d’information repose de façon intangible sur les capacités humaines et personnelles du détecteur. Coordinateur du dispositif de gestion de crise, le Risk Manager doit veiller à la pertinence du choix des acteurs et à leur maintien en compétence dans cet environnement stressant. « Quand arrive la crise, pour des dispositifs internes efficients, il faut une culture d’entreprise permettant transparence, fluidité de l’information, droit à l’erreur, capacité à briser les silos pour un travail en mode collaboratif. » Sophie Mauclair, administratrice de l’AMRAE et Directrice des risques et du contrôle interne du groupe Gemalto. 16 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°18 I AUTOMNE 2018