ATOUT RISK MANAGER N°28

ATOUT RISK MANAGER N°28 I PRINTEMPS 2021 60 Métier Risk Manager - Réseau international Parima, je suis vigilant au tout numérique car avec le télétravail, on est en train de perdre ce qui est l’essence de notre association : une communauté de membres dans une zone géographique immense, qui se retrouve, se rencontre et partage. Tout se passe par écrans interposés or, rien ne vaut les rencontres physiques, à échéances régulières. Le fait que Parima ne parvienne pas à recruter davantage de membres tient peut-être au fait que les gens voient moins l’intérêt d’être dans une communauté qui n’arrive à pas à se rencontrer. À l’inverse, on pourrait penser que puisque tout se fait maintenant derrière nos écrans, il vaut mieux être dans une communauté afin d’avoir accès à l’information. Le sujet de la mobilisation des RH a été abordé rapidement après la première vague? Chez Parima, il n’y a pas de péché originel - l’assurance de biens avant l’assurance des personnes. Dès la création de l’association, on a tout de suite croqué la pomme avec les RH. J’ai toujours vécu mon métier de Risk Manager en ce sens. D’ailleurs, au cours de la ‘Resilience week’ dont j’ai parlé précédemment, un tiers des séances portaient sur les sujets RH : en quoi le bien-être physique et mental des personnes est important lorsqu’on est en crise sanitaire? La santé au temps du télétravail. Comment le Risk Manager doit travailler avec les RH (et inversement)? Parima joue un peu le rôle de ‘Meetic’ entre le RHet le Riskmanager : on les fait se rencontrer. Dès le début de la crise sanitaire, beaucoup de conseils d’administration et de comités exécutifs se sont dit que la santé était prioritaire. Les seules capables d’être le propriétaire du risque sont les RH, lesquels ont regardé le sujet comme un lapin aveuglé par une voiture! Au-delà des déclarations d’intention et des messages passés au moment de l’e-Evénement de l’AMRAE en février 2021 sur le sujet, je pense que le monde de l’entreprise n’a toujours pas viré sa cuti sur le sujet de la santé, à l’image de ce qui s’est fait il y a 30 ou 40 ans pour la protection des biens matériels (incendies, évènements naturels etc.). Et il n’existe n’a pas encore d’assureurs dotés d’ingénieurs spécialisés dans le domaine de la santé, ou des consultants pour apporter l’expertise et la capacité d’audit afin d’aider les entreprises à mettre en place des plans globaux de prévention et de protection santé En France, la problématique RH est en pleine évolution et à l’international, la géographie du lieu d’activité prime sur 1. PricewaterhouseCoopers la nationalité de l’entreprise. Commet s’en sortent les sociétés françaises ou européennes installées en Asie? Le sujet est compliqué. Les Risk Managers et les DRH avec qui j’ai échangé disent leur envie d’avoir des systèmes plus globaux, mais ils sont conscients que, dès que l’on est dans le registre sanitaire, le global ne fonctionne que lorsqu’il abien infuséen local. Il faut se conformer à la législation locale, aux décisions des pouvoirs publics. Difficile de dire aujourd’hui que certains ont mieux fait que d’autres, et comment. Les réussites et tactiques gagnantes ont été celles des DRH qui ont rapidement compris qu’il fallait informer, équiper et s’occuper des collaborateurs. Récemment au Royaume-Uni, le patron d’un grand cabinet d’audit 1 s’est tiré une balle dans le pied en annonçant lors de webinaires que les collaborateurs devaient arrêter de se plaindre car la situation pourrait être pire. En disant cela, il n’a pas reconnu l’impact psychologique et le stress dans lequel étaient les salariés de son groupe. Il a été poussé à la démission en moins de trois jours. C’est d’ailleurs ce qu’a formulé Karima Silvent, la DRH d’AXA lors de l’e-Evénement de l’AMRAE : en gestion de crise, est-ce que l’on donne la bonne information aux collaborateurs? Sont-ils bien équipés en ordinateurs, est-ce que les managers jouent leur rôle ? Ce n’est pas sorcier mais beaucoup d’entreprises ou d’institutions publiques ne le font pas. Les enquêtes qualitatives réalisées par les instituts de sondage révèlent que beaucoup de collaborateurs se sentent mal accompagnés par leur management direct. Faisons un focus sur Singapour : comment la Cité-État a-t-elle fait pour s’en sortir aussi bien, et pourquoi les bonnes pratiques n’ont-elles pas ruisselé ailleurs en Asie? L’absence de ruissellement dans les autres pays asiatiques s’explique par le fait qu’il n’existe pas un grand tout en Asie. Il n’y a pas d’union asiatique comme l’Union européenne, avec un niveau politique supérieur. Singapour possède un département dédié à la gestion de risque au niveau du gouvernement, connecté avec les équipes chargées de la planification à 20 ans. Avec cette logique de planification et d’adaptation grâce à une équipe de Risk Management, il est plus facile de prendre des bonnes décisions. Par ailleurs, dans les entreprises liées au gouvernement par des fonds souverains singapouriens, il est plus facile de déployer des plans d’action. Dernier point important, Singapour n’a jamais cessé d’investir dans son réseau médical «  Dans les pays où les acteurs internationaux de l’assurance étaient installés, les augmentations ont été très fortes avec rupture du son et de l’image chez les courtiers. »