ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 24 DOSSIER - RISK MANAGEMENT, RISK MANAGERS : «PREMIERS RETEX» À quoi a servi la gestion des risques? Quel retour d’expérience? Durant la crise, l’industrie agroalimentaire a été considérée comme une activité prioritaire, au même titre que la logistique, le transport et la propreté. Notre priorité a donc été d’assurer la santé et sécurité de nos collaborateurs et de préserver leur emploi enmaintenant l’activité de nos19sitesindustrielspourlivrernosdistributeurs et contribuer ainsi à «l’effort de guerre». Pouvoir nous appuyer sur un Plan de continuité d’activité (PCA) nous a permis de gagner un temps précieux. Nous avons mis en place une gestion de crise à différents niveaux, dont les décisions se consolidaient au fil de la matinée. La cellule de crise 1 , se réunissait tous les matins à 8 h. Parallèlement, les équipes commerciales et les directeurs de filières faisaient le point du marché. A 10 h, le coordinateur de la cellule de crise animait une conférence téléphonique avec les directeurs d’usines et les directions des achats et de la sécurité pour identifier tous les points critiques. A 11 h, nous échangions ensuite avec les deux présidents pour finaliser les décisions qui serait déployées dans l’après-midi. Cette organisation s’est mise en place dès le 16 mars et s’est prolongée jusqu’à la mi-mai. Et ce n’est pas fini : le protocole sanitaire doit rester en place pour assurer la santé de nos colla- borateurs et la sécurité de nos productions. Comment renforcer la culture du risque au sein des équipes? Trouver les voies de la résilience n’a de sens que si ces voies sont partagées avec les équipes : je suis convaincue que la culture du risque passe par la prévention, avec un vrai travail de terrain et de dialogue. Il faut considérer la prévention comme une seconde peau : cela permet d’avoir des réflexes innés de protection. Le facteur humain : comment gérer durable- ment la pression? Il faut aller sur le terrain, au contact des collaborateurs, expliquer et ré-expliquer les mesures barrières, rassurer… Nos sites de production sont presque tous restés en activité durant la crise 2  : nos deux présidents 3 y sont allés régulièrement pour écouter, encourager et remercier les collaborateurs qui, malgré les circonstances, venaient travailler. Nous avons aussi déployé de nombreux outils de communication et créé un «mur de la solidarité» sur lequel nos 500 collaborateurs en télétravail ont ainsi pu envoyer des messages d’encouragement et de reconnaissance aux 4 000 personnes qui travaillaient sur les sites de production. Cette crise a été un véritable marathon, avec un démarrage intense et harassant. La principale difficulté a été de tenir la distance sans relâcher la vigilance. Ces deux temporalités très diffé- rentes ont été, àmon sens, la spécificité de cette crise. Plan de continuité d’activité post-Covid : quelles sont les nouvelles contraintes? Cet épisode nous a fait grandir ! Il nous a notamment permis deprogresser dans lagestion de crise. Le PCA avait été conçu avec les équipes de production il y a trois ans : nous avions réfléchi à tous les risques de rupture de livraison, quelle qu’en soit la raison. Quand c’était nécessaire, nous avions prévu des sites «miroirs » pour prendre le relais des sites à l’arrêt : c’est ainsi qu’une partie de l’activité du site fermé durant quelques jours dans le Bas-Rhin a pu être reprise par notre site historique de Saint-Geours-de- Maremme, dans les Landes. Mais nous n’avions pas imaginé que toutes nos activités seraient «  Il faut aller sur le terrain, au contact des collaborateurs, expliquer et ré-expliquer les mesures barrières, rassurer. » ISABELLE GOUT, DIRECTRICE AUDIT, RISQUES, COMPLIANCE DE LABEYRIE FINE FOODS (LFF) « LA CRISE NOUS A FAIT GRANDIR» 1. Présidée par le DRH et animée par le directeur Sécurité des ali‑ ments et R&D, avec la directrice de la communication, la directrice juri ‑ dique, la directrice de l’audit et des risques et le DSI. 2. Seuls deux sites ont été amenés à fermer : quelques jours pour le site deWisches dans le Bas-Rhin, dépar‑ tement très touché par l’épidémie, et plusieurs semaines pour le site de Champigny-sur-Marne. 3. Le groupe LFF (Labeyrie Fine Foods) a une co-présidence: Steve Lawson et Jacques Trottier en sont les co-CEO