ATOUT RISK MANAGER N°25

ATOUT RISK MANAGER N°25 I ÉTÉ 2020 11 PORTRAIT 4 QUESTIONS à Christian Cassayre, Directeur financier, membre du comité exécutif du groupe Eiffage Quels rôles opérationnels et stratégiques occupent la gestion des risques dans votre groupe? Avec l’accroissement de la taille de nos opérations en travaux et leur caractère global (conception-réalisation, tous corps d’états, clés en mains…), le risque a augmenté sur nombre de dimensions. Dans une industrie où les marges sont faibles, l’analyse de la chaîne de valeur est donc primordiale. Notre sélection d’affaires et leur conduite sont décidées à l’aune d’un management de projet par les risques. Eiffage est un groupe intégré, avec une organisation resserrée, c’est ici un atout. Tous nos salariés participent à cette gestion des risques, sans le savoir ni sans la nommer… : dans leurs gestes quotidiens comme dans l’étude de prix, le suivi d’exécution jusqu’à la réception voire la maintenance quand cette tâche nous incombe et bien sûr, jusqu’à l’extinction des garanties contractuelles. La gestion des risques est la clé de la réussite d’un projet de construction. Elle joue un rôle central. Qu ’ a t t e n d e z v o u s d u R i s k Management aujourd’hui ? Et dans cinq ans? La gestion des risques se devait d’être plus formalisée. C’est pourquoi nous avons reconfiguré la fonction afin que le directeur de la gestion des risques soit l’organisateur d’une démarche de ma n a geme n t , u n a i gu i l l on , tout en pilotant le volet assurantiel. Le référentiel n’est pas nouveau : il est organisé en sept familles de processus, rassemblées dans un guide accessible à tous, enrichi en permanence des retours d’expérience (le guide de la maîtrise des risques). Nous allons revisiter le processus de cartographie des risques en partant du terrain (métiers et entités) pour aboutir à une vision consolidée. Dans un deuxième temps, nous devons préparer le groupe à tenir le choc face aux risques systémiques et à leurs impacts économiques. Les catastrophes naturelles sont toujours au sommet de la cartographie, les risques cyber également et nous allons bien entendu réévaluer le risque pandémie. Nous sommes hyper vigilants et proactifs sur le risque de conformité, intégré de longue date au plus haut niveau de l’entreprise. A l’heure où l’information circule vite avant même d’être vérifiée, il suffit d’un soupçon sur le plan éthique, d’une allusion à une législation environnementale mal respectée, d’un système embarqué qui ne serait pas aux normes… pour que l’impact en termes de réputation soit immédiat. De façon générale, nous devons encore renforcer la culture de la prévention des risques, c’est le b.a.-ba de la gestion des risques. Omniprésente dans le domaine de la sécurité au travail, elle l’est moins dans d’autres familles de risques. Mais la crise du Cov i d ‑ 19 change l a pe rcep t i on du risque dans nos organisations. La gestion de crise et la continuité d’activité ne sont plus des sujets virtuels ou des approches théoriques. Dans cinq ans, j’émets le vœu qu’au plus près du terrain, la cartographie des risques d’une entité de proximité soit un outil de management plus qu’un exercice d’analyse a posteriori ou de reporting. Qu’attendez-vous du marché de l’assurance? Qu’il tarifie les risques matures et connus au regard de l’évolution des comportements et de la robustesse du management du risque, réel dans notre secteur et encore plus chez Eiffage. Ensuite, qu’il soit créatif pour nous accompagner quand nous innovons au plan technique, dans le cadre de notre stratégie bas carbone (nouveaux matériaux, réemploi…) ou face aux changements climatiques. L’assurance ne peut reposer uniquement sur la modélisation d’événements connus. Enfin, qu’il ose nous challenger quand ses équipes disposent d’une expertise supérieure à celle que l’on peut avoir en interne, en cyber sécurité par exemple. Financer un risque, c’est le connaître. Cyber, risque routier, responsabilités, nous sommes à l’écoute si cela peut nous faire progresser. Comment nourrir la culture de la gestion des risques dans le groupe? Un directeur de la gestion des risques doit être avant tout un excellent pédagogue et l’animateur d’une démarche d’entreprise. Son talent, c’est de susciter l’adhésion à un métier qui ne peut rien imposer. Outre son savoir technique et managérial, il doit transmettre la culture du risque aux équipes et l’envie de s’investir dans le sujet.