ATOUT RISK MANAGER N°18

DOSSIER GESTION DE CRISE : AVANT TOUT, UNE GESTION DU FACTEUR HUMAIN pays, activité). « Si ces personnes ont un doute entre incident, incident majeur ou crise, ils peuvent en référer à l’un des trois « Corporate Incident Assessment Coordinators », dont je fais partie. À réception des alertes des Incidents Assessment Coordinators, le rôle des Corporate IAC est double: confirmer la qualification de l’incident et, en fonction de la gravité de la crise, à positionner sa gestion au bon niveau de décision (site, pays, business ou corporate) » . À noter que si la crise a un impact majeur sur des activités opérationnelles, la capacité à livrer des produits ou à maintenir des services, le PCA sera activé en cellule de crise. PILOTAGE DE LA CELLULE DE CRISE : APTITUDES PERSONNELLES ET RESPONSABILISATION Une fois que l’incident est qualifié de crise, se pose alors la question de l’ouverture (ou non) d’une cellule de crise. « Le débat a lieu régulièrement » , observe Emmanuelle Hervé. Le noyau dur permanent de cette cellule est généralement composé d’un membre de la direction générale, d’un coordinateur (parfois le Risk Manager), de la direction de la sûreté dans les grands groupes et des directions de la communication et juridique. Puis, en fonction de la nature de la crise, viennent se greffer d’autres directions (DSI, HSE,…). « Le coordinateur doit selon moi toujours être le Risk Manager et le décideur le DG ou le DG adjoint, estime Benoît Vraie. L’organisation ne doit pas être exotique au risque de déstabiliser la cellule de crise ». Chez Gemalto, les managers habilités à piloter des cellules de crise sont officiellement nommés par le CEO en « temps calme » après une réflexion sur leur profil grâce à une implication forte des RH. « Un manager n’est pas forcément un bon pilote de cellule de crise, souligne Sophie Mauclair, car il faut savoir prendre de la distance, de la hauteur et faire preuve à la fois de flegme et de leadership ; beaucoup d’aptitudes personnelles qui ne sont pas forcément liées à l’expertise technique ». Chez Mazars également, le rôle de Leopold Larios dans la cellule de crise consiste à s’assurer de la présence des bonnes personnes autour de la table. « En tant que Risk Manager, je suis au quotidien dans l’organisation, je la connais donc bien et suis en mesure d’identifier les bons relais, les bonnes personnes et d’avoir un deuxième avis sur une situation critique » , explique-t-il. Selon lui « le Risk Manager a le devoir et l’obligation d’interagir avec l’ensemble des directions. Il doit avoir un rôle transversal mais rester selon moi un homme de l’ombre, un garde-fou. Ce travail se construit dans le temps long » , ajoutant néanmoins que sa casquette de Data Protection Officer le conduira sûrement en première ligne en cas de crise liée à la protection des données personnelles. Enfin et afin que les dispositifs internes soient efficients lorsque la crise survient, Sophie Mauclair rappelle l’importance de la culture de l’entreprise, notamment en termes de transparence pour permettre «une communication fluide et ouverte, un droit à l’erreur, une capacité à briser les silos pour travailler en mode collaboratif. » 5 POINTS CLÉS • Collaborer étroitement avec les RH pour identifier les profils des personnes qui composeront la cellule de crise. • Veiller à la présence de relais locaux pour faire remonter des incidents et les aider à les qualifier. • Interagir avec l’ensemble des directions concernées pour les aider à construire une stratégie de gestion de crise. • Alerter en cas de présence de biais cognitifs avérés lorsqu’une crise survient : posture de déni, d’excès de confiance, d’auto- complaisance et effets du stress sur les comportements. • Maintenir le ciment entre les individus de la cellule de crise et prendre de la hauteur par rapport à l’évènement. Leopold Larios, Risk Manager de Mazars et Administrateur de l’AMRAE « Dans les PME/ETI, la gestion de crise se passe généralement mieux car les circuits sont plus courts et il y a une meilleure connaissance interpersonnelle. Le directeur général est souvent le fondateur de l’entreprise qui porte son nom et comme il n’est pas salarié son engagement ne sera pas le même. Quand vous avez l’engagement de chacun et le respect des autres, vous avez un groupe de commandos. Dans le cas contraire, vous aurez une armée mexicaine. » Benoît Vraie, Maître de conférences Master « Gestion globale des Risques et des crises » Paris 1 Sorbonne. 19 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°18 I AUTOMNE 2018