ATOUT RISK MANAGER N°18

PORTRAIT 10 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°18 I AUTOMNE 2018 lorsque les discussions se réalisent avec d’autres groupes familiaux. C’est pourquoi, «il est essentiel que le Risk Management soit impliqué dès l’origine, bien en amont des due diligences » , indique Xavier Brégou. «Inclure notre fonction tôt dans la boucle, c’est pouvoir rapidement alerter nos dirigeants sur des risques potentiels qui ne sautent pas immédiatement aux yeux des autres directions, qu’elles soient financières, juridique ou RH» . Et de noter que pour le « closing » d’Arbonne, ses équipes et lui ont vite été intégrées au process d’acquisition. BUSINESS INTELLIGENCE OU INTELLIGENCE DU BUSINESS ? « Gérer les risques, c’est aussi gérer des opportunités» , précise Xavier Brégou. « L’exercice classique de la cartographie est revisitédans unmodèle atypique : tous les ans, avec les directeurs des principales filiales du groupe, nous ne cartographions pas exclusivement des risques mais de plus en plus des opportunités. Celles-ci sont ensuite présentées au Comex qui détermine alors les risques majeurs à l’occasion d’un exercice « de plus en plus collaboratif ou la réactivité est extrême. C’est une véritable force » , se félicite le Risk Manager. RISK MANAGER D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE : UNE EXIGENCE PARTICULIÈRE « Inscrite dans une logique patrimoniale, l’entreprise n’a pas un système de management où un directeur général prend la responsabilité d’un compte de résultat sachant pertinemment que dans 5 ans, il ou elle ne sera plus là. Nous sommes dans une entreprise farouchement familiale, indépendante et bretonne, qui a toujours cherchéàréduireaumaximumlesrisquesennepratiquant que les métiers qu’elle connaît » , décrypte-t-il. « Je ne suis pas un décideur, ce n’est pas le rôle du Risk Manager. Mon rôle est de faire prendre le recul nécessaire aux dirigeants du groupe, je suis une tour de veille, un «business partner » pour les aider à identifier les risques potentiels, ceux qu’il faut couvrir, financer et sous quelle forme » , conclut Xavier Brégou. 3 QUESTIONS à Laurent Delaurière, Directeur Administratif et Financier du Groupe Rocher Qu’attendez-vous de la fonction Risk Management ? D’abord, accompagner les patrons de Business Unit à prendre de la hauteur et avoir une vision globale car le Risk Management est une fonction transverse qui irrigue et est irriguée par toute l’entreprise, à l’instar de l’audit, de la trésorerie, du fiscal ou de la finance. Le métier et les activités de chacun vont très vite, l’expression « le nez dans le guidon » toute triviale qu’elle soit, illustre parfaitement nos quotidiens. Il nous faut voir large et loin. C’est pourquoi le Risk Management du groupe est aujourd’hui installé pour travailler sur le temps long et pour aider les dirigeants à se projeter et éclairer leur vision stratégique. C’est un phare à longue portée. Capteur Le Risk Management doit aujourd’hui encore plus qu’hier être l’un des grands capteurs de signaux faibles, particulièrement dans les domaines réglementaires et sur la « compliance ». En France comme à l’international, dans un groupe hétérogène et très intégré comme le nôtre qui évolue principalement en BtoC avec ses différents réseaux de distribution, ces questions sont essentielles. Dernier point, mais le premier au plan historique dans ce qui n’était pas encore le Groupe Rocher, une véritable volonté de sauvegarder et de couvrir le patrimoine. Il y a eu et il faut toujours une intelligence de l’assurance pour protéger les actifs. Quelles aptitudes et compétences pour le Risk Manager et ses équipes ? À l’interne, savoir prendre le temps d’écouter les équipes dont on connaît bien voire très bien l’activité pour capter les facteurs de risque et les zones d’éventuelles fragilités. C’est donc faire preuve d’un très grand sens de l’écoute, sans la moindre arrogance. L’un des socles de la compétence et de l’acceptabilité du Risk Manager, c’est sa connaissance et son goût des métiers de la maison. Si l’on ne vient pas du business, l’expérience de l’audit est ce que l’on fait de mieux. Le Risk Manager doit être très connecté à et sur l’extérieur. Il doit ramener des données et informations sur ce qui s’y passe pour nourrir nos dirigeants et nos équipes opérationnelles. Son radar et sa capacité à restituer ce qu’il a capté sont des éléments importants pour alimenter notre intelligence économique. Le Risk Manager doit être apte au faire- savoir, à tous les échelons du groupe, en l’exprimant avec la « subtilité de l’Adn » du groupe. Que conseilleriez-vous à un chef d’entreprise patrimoniale pour créer la fonction dans sa propre entreprise ? Trouver la bonne personne en interne. À mon sens, le Risk Manager en responsabilité a l’expérience de l’entreprise : il doit être capable d’aligner le « Rubik’s Cube de la maison et savoir parler au Comex maison ! ». « Je ne suis pas un décideur, ce n’est pas le rôle du Risk Manager. Mon rôle est de faire prendre le recul nécessaire aux dirigeants du groupe »